“Dit jaar is het zestig jaar geleden dat de term projectmanagement werd geïntroduceerd. En nog steeds loopt veertig procent van de grote projecten uit de rails. We doen hetzelfde kunstje steeds opnieuw, in de hoop dat het dit keer wel goed gaat. Wat we doen, is letterlijk wat Einstein waanzin noemde: ‘Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results.’” Volgens Hans Bakker, buitengewoon hoogleraar Management of Engineering Projects aan de TU Delft, is het hoog tijd dat het roer omgaat.
“In projectmanagement ligt de nadruk op tools, procedures en techniek. Daarnaast is het mensenwerk. Mensen moeten samenwerken. Naadloos. Dat is een noodzakelijke voorwaarde voor succes. Als ik kijk naar voorbeelden uit de periode dat ik bij Shell werkte, zie ik dat projecten succesvol zijn als je niet meer kunt zien wie opdrachtgever en wie opdrachtnemer is. Je moet zo vroeg mogelijk in het project geïntegreerd gaan werken en alle partijen die een belang hebben, erbij betrekken. Dat geldt in ieder geval voor leveranciers en aannemers. Het probleem is echter dat die integrale samenwerking bij techneuten niet vanzelf gaat. De sector is redelijk conservatief. We hebben nieuwe technische mogelijkheden, zoals werken in 3D, maar het is toch nog vaak zo dat de man op de bouwplaats pas aan het werk gaat als hij een A0-tekening heeft. Het gaat dus ook om verandermanagement.”
“Je moet samen helder hebben voor wat voor succes je wilt gaan. Is dat snelheid, geld, klanttevredenheid, veiligheid?”
“Wil je de menselijke component voldoende borgen in je project, dan moet je aan vier voorwaarden voldoen. Ten eerste een geïntegreerde aanpak waarbij uitvoerende partijen al vroeg aan tafel zitten. Daarnaast moet je voldoende tijd inbouwen voor wat we front-end development noemen. Je moet samen helder hebben voor wat voor succes je wilt gaan. Is dat snelheid, geld, klanttevredenheid, veiligheid? Ten derde moet je risicomanagement serieus nemen. Iedereen zegt wel dat dat laatste belangrijk is, maar hoe vaak kom je er in de praktijk daadwerkelijk op terug? En wie is de eigenaar? En, de vierde voorwaarde: stakeholdermanagement. Dat is zeker bij grote projecten heel erg belangrijk. Daarmee creëer je oplossingen zoals in Maastricht. Daar werd jaren gesteggeld over een oplossing voor de A2, tot er vanuit stakeholderbelang werd omgedacht naar een stadsontwikkelingsproject. Nu heet het project geen tunnel, maar de Groene Loper.”
Zes succesfactoren
Hans Bakker noemt tijd, geld, kwaliteit, veiligheid, klanttevredenheid en ingebruikneming de zes factoren die samen het succes van een project bepalen. “Als je daarvan uitgaat, heb je nog niet automatisch alle stakeholders te pakken, maar je hebt in ieder geval alle factoren benoemd die bepalen of een project geslaagd is.” Met name de klanttevredenheid komt er volgens hem vaak bekaaid af. “De vraag is: wie is die tevreden klant? Klanttevredenheid wordt afgemeten aan de werking van de techniek. Er wordt geredeneerd dat aan de klanteis is voldaan als alle technische eisen zijn ingevuld. Maar heb je een tevreden klant, als gebruikers van de Coentunnel in de war raken van de verlichting? Bij de Gaasperdammerweg heb ik me afgevraagd of gebruikers zich straks niet een aap schrikken als er wordt ingevoegd in de tunnel. Voor dat probleem heeft men dan ook een verkeerspsycholoog ingeschakeld. Zo wordt het effect op de gebruiker goed meegewogen.”
Integraal project
Hans Bakker was een van de auteurs van de publicatie Evaluatie Sluiskiltunnel. “Bij dat project heeft de directie van BV Kanaalkruising Sluiskil (BV KKS) het project van onderop opgebouwd. De stakeholders zijn vroeg in het proces betrokken. Men heeft integraal gekeken, van de kantine tot de veiligheidsbeleving. Toch zie je dat die aanpak nog niet zodanig is geland dat het automatisch naar andere projecten wordt doorgetrokken. De vraag is hoe je een vanuit menselijk gedrag bezien goede aanpak verder kunt brengen. Wat je nodig hebt, is dat werknemers zich die aanpak niet meer laten ontnemen. Dan kan er een olievlekwerking ontstaan.”
“Wat je nodig hebt, is dat werknemers zich die aanpak niet meer laten ontnemen.”
“We moeten toe naar zogeheten collaboratieve contracten, die ruimte bieden aan echte samenwerking. Ook binnen de bestaande wet- en regelgeving kun je contracten sluiten die wel tot integrale samenwerking leiden. Denk bijvoorbeeld aan betaalde ontwerpcompetities. Nu zijn contracten vaak zo dichtgetimmerd dat innovatieve inbreng door de uitvoerende partij niet mogelijk is. Ik zie dat Rijkswaterstaat stappen zet richting een andere aanpak. Dat blijkt ook uit onderzoek van mijn studenten. Landelijke opdrachtgevers zijn eerder bereid tot innovatieve oplossingen en steken gunstig af tegen regionale en lokale opdrachtgevers, die vaker angst tonen. Bij Rijkswaterstaat zie ik al wel tijdige inschakeling van de innovatiekracht van de markt door een competitieve dialoog aan te gaan. Ik geloof in die aanpak, omdat als je langer de tijd hebt om uit te zoeken of je het met elkaar kunt vinden, je tot een competitie op basis van ontwerp kunt komen én je tot een integrale, effectievere planning kunt komen.”
“Ik zie overigens in de breedte verbetering. Er wordt vaker gekeken wat goed en fout ging, en projectmanagers zijn trots genoeg om de uitdaging op te pakken. Het is bijvoorbeeld mooi te zien dat infrabeheerders in een vroeg stadium bijeenkomen om de vervangingsvraag voor bruggen en sluizen te bespreken en daar bijvoorbeeld ook aspecten als energiewinning in te betrekken.”
Het COB-rapport Wederzijdse nieuwsgierigheid biedt concrete handvatten voor het structureel en planmatig managen van ‘zachte factoren’ in een projectteam, waardoor gezamenlijke projectdoelstellingen haalbaar worden. Het sturen op zachte factoren kan gezien worden als onderdeel van volwassen risicomanagement. Het vergemakkelijkt de coördinatie, zorgt voor een betere binding met het project en draagt bij aan het gevoel dat een gezamenlijke klus wordt geklaard. Wederzijdse nieuwsgierigheid was dan ook een speerpunt van de koplopergroep, een gezamenlijk initiatief van de Landelijk Tunnelregisseur en het COB om een impuls te geven aan integraal werken binnen tunnelprojecten.
