Als er één project is waar samenwerking een belangrijke bijdrage aan het succes heeft geleverd, dan is het de Gaasperdammertunnel wel. Daarom in deze Dialoog aandacht voor het tweede boek uit het kennistraject van het Amsterdamse project. In dit deel hebben Rijkswaterstaat, IXAS en het COB lessen en ervaringen vastgelegd die tussen 2016 en 2019 zijn opgedaan. Een boek over idealen, de soms weerbarstige praktijk en een samenwerking die tegen een stootje kan.

Het project A9 Gaasperdammerweg is een groot infraproject middenin Amsterdam Zuidoost. Belangrijk onderdeel is een drie kilometer lange tunnel met vijf buizen. Opdrachtgever Rijkswaterstaat en aanneemcombinatie IXAS willen hun project vanaf het begin kritisch volgen en ervaringen en leermomenten nog tijdens de bouw vastleggen en beschouwen. Zij hebben het COB gevraagd hiervoor een kennistraject op te zetten en te begeleiden. Op 20 september 2019 is het tweede boek uit de geplande serie van drie gepubliceerd.

Boek II beschouwt de uitvoeringsfase van het project: de bouw van de tunnel, wegen en kunstwerken en de technische installaties. Uitvoeringsmanagers, werkvoorbereiders en (hoofd)uitvoerders vertellen hun verhaal. Ook de projectdirecteur en ontwerpleiders komen aan het woord. De balans wordt opgemaakt door prof. dr. ir. Marcel Hertogh, voorzitter van de begeleidende COB-commissie.

Ontwerp en uitvoering

In het boek valt allereerst de samenwerking tussen ontwerpers en uitvoerders op. Elke ontwerpfase werd opgeknipt in kleinere delen en gezamenlijk met alle disciplines en de stakeholders afgesloten tijdens design reviews. Daardoor kwamen inconsistenties tussen de verschillende ontwerpen en tussen ontwerp en uitvoering vroegtijdig aan het licht. Voor veel mensen was deze werkwijze nieuw. Het was voor uitvoerders niet duidelijk wat er van hen werd verwacht. Hierdoor waren de ontwerp- en uitvoeringsteams voor sommige onderdelen onvoldoende op elkaar aangesloten.

Bij de bruggen en viaducten liep de samenwerking tussen ontwerp en uitvoering wel soepel. Het werk was verdeeld over drie teams met elk een hoofduitvoerder en een werkvoorbereider. “Iedereen was zelf verantwoordelijk voor zijn deel. Dat was goed afgebakend”, is te lezen in het boek. “In het begin werkten we ook letterlijk naast de tafels van de ontwerpers, dan heb je directe interactie. Je kon direct overleggen over aanpassingen, zodat het bouwen makkelijker werd.”

‘Je kon direct overleggen over aanpassingen,
zodat het bouwen makkelijker werd.’

Ook in het realisatieproces van het dynamisch verkeersmanagement (DVM) was er sprake van goede samenwerking tussen ontwerpers en uitvoerders. Er was gekozen voor een methodiek waarbij tijdens het realisatieproces een ontwerper en een uitvoerder samen optrokken, zodat ze konden doorspreken wat de consequentie was voor een bepaalde uitvoeringswens op het ontwerp. Dat heeft goed gewerkt. De ontwerper heeft tot het einde meegelopen, zodat ze de uitdagingen die tijdens de realisatie ontstonden direct samen konden oplossen.

Tunneltechniek

De disciplines TTI en Civiel volgden elkaar direct op. Zodra twee bouwmoten, honderd meter tunnel, civieltechnisch gereed waren, startte het proces van de tunneltechnische installaties (TTI). Deze werkwijze zorgde in het begin voor de nodige wrijving tussen TTI en Civiel, maar uiteindelijk ontstond er wederzijds begrip voor de verschillen in cultuur en werkwijze.
Het inbedrijfstellen is in twee fasen uitgevoerd. Eerst zijn alle metingen van kabels gedaan om te kijken of ze goed zijn aangelegd en aangesloten. Dit gebeurde kort na de uitvoering. Daarna zijn de installaties zelf in bedrijf gesteld. Uit de interviews blijkt dat het proces goed is verlopen: “De samenwerking met de uitvoerders viel in positieve zin op. Het uitvoeringsteam heeft goed aansluitwerk verricht en was heel behulpzaam als er aanpassingen nodig waren.”

Spannend

Het opstarten en doorlopen van het TTI-testproces is een hobbel gebleken in het project. Er waren veel meningen en te weinig tijd om tot een aangepaste aanpak te komen. Om het testproces recht te trekken, is aan beide kanten een aantal interventies gepleegd. De opgebouwde samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer kwam onder druk te staan. IXAS dreigde de beschikbaarheidsdatum (BD) niet te halen.

Dat de basis voor samenwerking goed was, leverde tijdens deze lastige fase voordeel op. Zowel bij opdrachtgever als opdrachtnemer zaten mensen die altijd bereid waren en bleven om vanuit elkaars standpunten en belangen te denken. Dit is essentieel geweest in het project. Toen het spannend werd, werden de verschillen tussen de culturen van IXAS en Rijkswaterstaat duidelijk en uitvergroot. Rijkswaterstaat ging meer op proces en zijn toetsende rol zitten, terwijl IXAS het proces juist meer losliet en naar de tijd keek. Om uit de impasse te komen, is gekeken naar wat er echt nodig was voor het halen van de BD. Er werd niet afgewacht en de bal werd niet teruggelegd bij IXAS, maar Rijkswaterstaat was bereid ook zelf in te springen en ‘de boot samen naar de kant te roeien’.

Dienend opdrachtgeverschap

Deze keuze is tekenend voor het project, stelt Marcel Hertogh in zijn conclusie. In het overkoepelende programma Schiphol-Amsterdam-Almere (SAA) geeft programmadirecteur Hans Ruijter invulling aan een nieuwe manier van samenwerking vanuit het concept ‘dienend opdrachtgeverschap’. Op dit onderwerp is Ruijter op 27 maart jl. gepromoveerd aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Volgens zijn aanpak werken opdrachtgever en opdrachtnemer gezamenlijk aan een opgave, waarbij beide partijen elkaars expertise benutten. Hierdoor was er voor de projectorganisatie van Rijkswaterstaat ruimte om de samenwerking met IXAS op een andere manier in te vullen; daar waar het contract in de praktijk knelde, was er ruimte om naar andere oplossingen en een andere aanpak te zoeken en deze ook toe te passen.

Het fundament van de samenwerking is tijdens de spannende periode blijven staan. Er bleek relatief weinig voor nodig om de samenwerking weer volledig te herstellen. De gezamenlijke ontlading tijdens het feest op de BD in combinatie met de daaropvolgende alignementsessie maakte dat ‘RIXWAS’ weer verder kon. De frustraties aan weerszijden zijn gedeeld en samen is gewerkt aan een strategie om het project, gezamenlijk, te voltooien.