Onderling vertrouwen sleutel tot succes
Achter het bord van links naar rechts: Marcel Hertogh, Pieter Teeuw, Anton van der Sanden, Tjeerd Roozendaal en Frans de Kock. (Foto: Vincent Basler)
Op 2 februari 2022 werd het derde en laatste boek van het kennistraject Gaasperdammertunnel gepresenteerd tijdens een masterclass bij het COB. Daarmee is dit achtjarige traject afgesloten. Projectmanager Frans de Kock van Rijkswaterstaat en IXAS-projectdirecteur Pieter Teeuw blikken terug op de geleerde lessen.
“Ik ben ervan overtuigd dat de afspraak om vanaf het begin van het project gezamenlijk te leren en het geleerde gelijk te delen met onze vakcollega’s via het COB, heeft bijgedragen aan de samenwerking en het onderlinge vertrouwen”, zegt Teeuw. “Doordat we onder andere geregeld voor het kennistraject bij elkaar zaten, leerden we elkaar goed kennen en kregen we al gauw door wat we aan de ander hadden. Dat is overigens niet genoeg voor een goede samenwerking. Het is ook belangrijk dat de mensen bij de opdrachtgever en -nemer een klik met elkaar hebben. Verder is een belangrijke voorwaarde dat het management van beide organisaties continu uitdraagt dat samenwerken, openheid en vertrouwen belangrijke waarden zijn. Gebeurt dat niet, dan krijg je de mensen die het werk moeten doen niet mee. En voor een succesvol project is het cruciaal dat op alle niveaus goed en open met elkaar wordt overlegd.”
“Het gaat erom dat er naast het hoofdproject een activiteit is die bevordert dat je nieuwsgierig bent naar de ander.”
De Kock vult aan: “Het kennistraject heeft er zeker aan bijgedragen dat we elkaar goed hebben leren kennen, maar het had ook een heel ander traject kunnen zijn. Het gaat erom dat er naast het hoofdproject een activiteit is die bevordert dat je nieuwsgierig bent naar de ander en elkaars wereld leert kennen. Voor een succesvol resultaat draait het namelijk om goede onderlinge relaties. Als je elkaar kent en begrijpt en een gemeenschappelijk basis hebt, is het veel eenvoudiger om normaal met de ander in gesprek te blijven. De drempel is dan veel lager om in een vroeg stadium aan te geven dat je ergens mee zit of je ergens zorgen over maakt. Ook is de bereidheid dan veel groter om met de ander mee te denken hoe problemen het beste kunnen worden opgelost. Hans Ruijter, programmadirecteur van het programma Schiphol-Amsterdam-Almere, gebruikt voor de gemeenschappelijke basis, de metafoor van ‘de matras’. Als de matras goed gevuld is, kunnen de partijen en de samenwerking een stootje hebben als het mis dreigt te gaan.”
Context
Dat het project een succes is, is volgens De Kock geen garantie dat de gevolgde werkwijze ook bij andere projecten tot een goed resultaat leidt: “Onze aanpak is geen blauwdruk en de wijze waarop een project verloopt, is altijd sterk afhankelijk van de context. Het prettige bij ons project was dat het onderdeel was van het programma Schiphol-Amsterdam-Almere, met directeur Hans Ruijter die voorstander was van dienend opdrachtgeverschap. Tegelijkertijd wilde IXAS vanwege slechte ervaringen met een eerder DBFM-contract het bij dit project echt anders doen. Net als wij streefde IXAS vanaf het begin naar samenwerking en onderling vertrouwen. Daarmee hadden wij een goed uitgangspunt. Vervolgens hebben we allebei voortdurend geïnvesteerd in een goede onderlinge relatie en hebben we elkaar altijd weer opgezocht, ook als het heel spannend was en we elkaar eigenlijk wel ‘konden schieten’. Een dergelijke inzet is onmisbaar en kun je niet afdwingen door in een contract op te nemen dat de opdrachtnemer bereid moet zijn om samen te werken.”
De Kock: “Bij dit soort complexe projecten gaat het er uiteindelijk om hoe je omgaat met het relatief kleine gedeelte van het werk dat niet standaard en voorspelbaar is. Op dat onvoorspelbare deel moet je sturen en het is naïef om te denken dat je vooraf kunt weten hoe dat moet. Immers, je kunt als projectmanagement niet alles voorzien en alles onder controle houden, en je hebt ook niet alle kennis in huis om een project van a tot z volledig door te denken. Daarom is het belangrijk dat er voldoende flexibiliteit en speelruimte is en niet alles in een contract is dichtgetimmerd. Verder moet je hulp durven vragen en gebruikmaken van de kennis van de ander. Je werkt niet voor niets met professionals, zowel bij de opdrachtnemer als -gever, dus benut de kennis en ervaring van al deze mensen en geef ze de ruimte om te excelleren!”
“Iedereen wil een zinvolle bijdrage aan het project leveren, is daar trots op en krijgt daarmee lol en voldoening in zijn werk.”
“Het is ook heel belangrijk dat problemen tijdig in beeld komen, zodat ze niet te groot en onbeheersbaar worden. Dat kun je bereiken door je organisatie zodanig in te richten dat mensen alert zijn op onverwachte gebeurtenissen en er niet automatisch van uitgaan dat het wel goed zal komen. Een dergelijke organisatie creëer je door het geven van verantwoordelijkheid, ruimte, waardering en ‘eigenaarschap’. Iedereen wil per slot van rekening een zinvolle bijdrage aan het project leveren, is daar trots op en krijgt daarmee lol en voldoening in zijn werk.”
Geen ‘wij’ en ‘zij’
“Het was een geweldig project”, zegt Teeuw. “We stonden als opdrachtnemer en -gever niet als ‘wij’ en ‘zij’ tegenover elkaar, maar vormden samen al gauw een goed team. Als een van de twee partijen een probleem had, kon ze dat open met de ander bespreken en werd gezamenlijk naar een oplossing gezocht. Een cultuur van vertrouwen opbouwen is niet genoeg, je moet die cultuur ook onderhouden. Zeker bij een project als de Gaasperdammertunnel, dat een lange looptijd heeft, krijg je te maken met allerlei personeelswisselingen. Door steeds met elkaar gesprekken te blijven voeren over elkaars belangen vanuit het streven naar ‘best for project’ zijn we elkaar niet kwijtgeraakt. Terugkijkend hebben de investeringen in het onderlinge vertrouwen geloond: in alle fasen van het project was er oog voor de belangen van de ander en is steeds gezamenlijk bekeken hoe problemen het beste konden worden opgelost.”
