Renoveren kun je leren

Participeren of contact opnemen?

Hieronder vindt u links naar formulieren om maatregelen en suggesties in te dienen:

>> Naar het formulier om maatregelen in te dienen
>> Naar het formulier om overige suggesties in te dienen

Wilt u bijdragen aan dit groeiboek? Heeft u een idee voor een nieuw onderwerp? Of heeft u een vraag? Neem dan contact op met het COB per mail info@cob.nl of telefonisch 085 – 4862 410. We horen graag van u!

Ingredienten voor een samenwerkingscultuur

Maastunnel

De Maastunnel in Rotterdam werd in 2012 als eerste tunnel in Nederland uitgeroepen tot rijksmonument. Bij de restauratie/renovatie van de tunnel werken Combinatie Aanpak Maastunnel en de gemeente Rotterdam samen om de wensen en eisen vanuit tunnelveiligheid en monumentenzorg zorgvuldig op elkaar af te stemmen.
>> Lees meer over deze samenwerking in de Verdieping

Elke dag start er wel ergens een team aan een bouwproject. Vol enthousiasme gaan mensen aan het werk. Ze doen hun uiterste best om het project elke dag een stapje verder te brengen naar het eindresultaat. Projecten zijn in de afgelopen jaren steeds complexer geworden. Dat geldt zeker voor projecten die in de ondergrond plaatsvinden, zoals tunnelrenovaties. Zo’n project vraagt het nodige van zowel de teamleden die aan het project werken als de mensen in de directe projectcontext (mensen vanuit de achterliggende moederorganisaties). Want voor dit soort projecten wordt altijd de samenwerking aangegaan. Je hebt elkaar hard nodig om het project tot een goed einde te brengen.

Dit hoofdstuk beschrijft de ingrediënten voor een succesvolle samenwerking tussen opdrachtgever (OG) en opdrachtnemer (ON). Een succesvolle samenwerking is een samenwerking waarin de uitdagende opgave waarvoor het team gesteld staat binnen de randvoorwaarden wordt gerealiseerd – dus de gewenste kwaliteit binnen de planning en het budget. Het klinkt zo simpel, maar is in de praktijk niet altijd eenvoudig om te doen.

Motion Consult

De opdracht aan Motion Consult was teambegeleiding. Dit betekende concreet het begeleiden van de PSU’s en PFU’s en het observeren van het voortgangsoverleg. Het was de rol van de teamcoaches van Motion Consult om de belemmeringen in de samenwerking zichtbaar te maken en het team te helpen en te trainen om deze belemmeringen weg te nemen.

Meer dan samenwerking deze twee partijen
Bij de Renovatie Velsertunnel is ook veel geïnvesteerd in samenwerking met andere partijen, zowel intern bij beide moederorganisaties als bij andere stakeholders. Een tunnelrenovatie doe je samen, je kunt niet zonder elkaar. Bij het vastleggen van de geleerde lessen van de Velsertunnel is ervoor gekozen om dit hoofdstuk te richten op de samenwerking tussen OG en ON. Het hoofdstuk over vergunningen brengt de samenwerking met die partijen (zowel formeel als informeel) in kaart. In het hoofdstuk over omgevingsmanagement komt het onderwerp samenwerking ook aan de orde.

Visie

Elk projectteam wil zo snel mogelijk uit de startblokken komen. Dat wilde het team van de Renovatie Velsertunnel ook. En dus organiseerde zij een ‘Project Start-Up’ (PSU). Maar wat zij ook meteen zagen: één goede teamsessie is niet genoeg. Samenwerking moet structureel tijdens het gehele project aandacht krijgen in aparte teamsessies. Daarom is een vaste organisatie (Motion Consult, zie kader) betrokken om het team gedurende de gehele looptijd van het project eens in de drie tot vijf maanden te begeleiden met een sessie gericht op de samenwerking. Eerst een Project Start-Up en daarna vele Project Follow-ups (PFU). Altijd op een externe locatie, een dag lang met eens in de zoveel tijd een teambuildingsactiviteit, zoals samen boksen (om goed te leren omgaan met conflicten) of een frisbeeclinic (gewoon voor de lol). Dat is gedaan vanuit een bepaalde visie. Deze visie bepaalde tevens de eerste stap bij de Velsertunnel: kennis delen over teamdynamiek en systeemdenken.

PSU Renovatie Velsertunnel

Tijdens de PSU met het team van de Renovatie Velsertunnel is allereerst met elkaar kennisgemaakt en zijn insights discovery profiles met elkaar gedeeld. Hierdoor zijn valkuilen, zoals het elkaar overschreeuwen, te direct en te snel zijn (voor de omgeving, met besluiten), en kwaliteiten (o.a. resultaatgericht, betrokkenheid, extravert en snelheid) van het team benoemd. Ook heeft het team kennis van teamdynamiek overgedragen gekregen en is het gezamenlijk projectdoel met elkaar geformuleerd. Naast de al omschreven (contractuele) doelen (aantoonbaar veilige en betrouwbare tunnel, tijdige openstelling, minimale hinder, tevreden stakeholders, minimale faalkosten) zijn ook ‘zachtere doelen’ omschreven als trots, betrouwbaar naar elkaar, ‘wij zijn een voorbeeldproject’ en ‘het kan wel’. Ook zijn de belangen van de beide partijen expliciet benoemd en gedeeld. Tot slot heeft het team met elkaar samenwerkingsafspraken gemaakt (‘zo werken wij’). Enkele voorbeelden hiervan zijn: we hebben begrip voor elkaars belang (empathie), we letten op de teamdynamiek, we blijven luisteren naar elkaar, we escaleren altijd in overleg, we communiceren expliciet en spreken zaken uit. Het team heeft tot slot met elkaar de afspraak gemaakt om periodiek stil te staan bij de samenwerking omdat anders de waan van de dag zal gaan overheersen. De samenwerkingsafspraken zijn dan ook periodiek gemeten.

“Geef tijdens de Project Start-Up aandacht aan teamdynamiek en formuleer ‘zachte doelen’.”

Teamdynamiek

Voor bouwprojecten lijkt samenwerking een soort ‘black box’ te zijn: gaat het werken of niet? Toch kent eigenlijk elk team in de bouw dezelfde dynamiek. En het helpt enorm om deze kennis over teamdynamiek te delen met het team. Dat is ook gebeurd bij het team van de Renovatie Velsertunnel.

“Tot een effectieve samenwerking komen, is een ontwikkelproces.”
De balans opmaken

Een van de interventies tijdens een PFU van de teamcoaches was het opmaken van de balans in de samenwerking. Hierbij hebben de teamleden zich moeten uiten wat goed gaat in de samenwerking (o.a. ‘de belangrijkste mijlpalen zijn gered’ en ‘elkaar in de escalatie niet verrassen’) en wat beter moet (‘belang heel open noemen – het achterste van je tong laten zien’ en ‘beter luisteren’). Dit heeft de teamleden gedwongen om zich uit te spreken. De teamcoaches helpen daarbij om heel concreet en duidelijk te zijn en het team weg te houden van de schuldvraag (‘jij moet..’) en juist te brengen naar wat het team te leren heeft (‘we willen stoppen met vaagheid te accepteren’). Tevens is er verdiept op de samenwerking door te reflecteren op het teamgedrag (zie afbeelding).

Gedachtes uitspreken

Op een gegeven moment was er een inhoudelijk conflict tussen teamleden van Hyacint en RWS. De teamleden hebben dat inhoudelijk met elkaar uitgesproken, zonder tussenkomst van de teamcoaches. Tijdens de PFU kwam een van de teamleden erachter dat er nog irritatie zat, die niet uitgesproken was. Onder begeleiding van de teamcoach hebben deze teamleden bij zichzelf nagegaan wat er nog zat. Uiteindelijk bleek één teamlid het gevoel te hebben belazerd te zijn. Dit heeft het bewuste teamlid uitgesproken en het andere teamlid heeft hierop aangesloten door het gevoel te benoemen en begrip te tonen zonder het er direct mee eens te zijn. Pas toen kon het teamlid het werkelijk achter zich laten. Uit dit gesprek ontstond bij het gehele team het inzicht dat als een issue alleen inhoudelijk is afgehandeld, de eventuele lading (‘je hebt mij belazerd’) meegaat naar het volgende issue. Het eerste thema is dus nog niet echt afgehandeld. Het team van de Renovatie Velsertunnel heeft tevens ontdekt dat het niet uitspreken van gedachtes en gevoelens een goed inhoudelijk gesprek in de weg kan zitten. Ook besefte het team dat het best moeilijk is om gedachtes en gevoelens uit te spreken, want dat zou ten koste kunnen gaan van de relatie (dat is de belemmerende gedachte). Het team heeft met elkaar afgesproken dat als tijdens een gesprek verwijten weer zichtbaar worden (‘ja, maar jij…’) er dan nog onuitgesproken gedachtes en gevoelens in de weg zitten en dat je dan deze gedachtes uitspreekt.

Teams worden effectiever als er oog is voor de ontwikkeling van het team. Het actief aandacht geven aan de teampatronen (dynamiek) versnelt dit proces. Vanuit een systemische visie op teams, verloopt dit proces op een voorspelbare wijze waar het nodige over is geschreven. Zie bijvoorbeeld Aan de slag met Teamcoaching, door Marijke Lingsma (Uitgeverij Boom/Nelissen, 2e druk, 2005) en Forming Storming Norming Performing, door Donald B. Egolf, Ph.D. (Writers Club Press, 2001)

Voor projectteams in de bouw zijn vooral twee fasen van belang, omdat het gaat om tijdelijke teams, die ophouden te bestaan als de taak (het project) is gerealiseerd.

  • Forming phase: het creëren van helderheid
    In het begin is het team op zoek naar helderheid en structuur. Een helder doel, duidelijke rollen en het begrijpen (en begrenzen) van de context waarin het team werkt, bieden houvast. Een gebrek hieraan geeft onzekerheid en onveiligheid, waardoor in het team onrust ontstaat. De energie (aandacht en tijd) van het team gaat vervolgens naar het ‘dealen met deze onzekerheid’. Onbewust is het team dan primair bezig met te overleven. Je herkent dit patroon aan de voorzichtige communicatie in het team, zoals vaag taalgebruik, het ‘stapelen’ van onderwerpen zonder besluiten te nemen, niet doorgaan op wat een ander zegt en terughoudendheid om een andere mening in te brengen. De eerste stap naar ontwikkeling zit in het reduceren van deze vaagheid, en juist helderheid creëren over het doel, de rollen en de context. Zo neemt de sociale veiligheid in het team toe, en stoom je het team klaar voor verdere ontwikkeling.
  • Storming phase: constructief omgaan met verschillen
    In deze fase is het team de voorzichtigheid voorbij. Er is veel duidelijk geworden. Dat brengt met zich mee dat de verschillen op tafel komen. En verschillen roepen allerlei reacties op. Mensen hebben daarbij de behoefte de ander vooral te overtuigen van hun zienswijze. De onderliggende boodschap is: ‘Als je het nou gewoon op mijn manier doet, dan komt het goed!’. Het levert frustratie op in het team en is weinig effectief. Je herkent deze fase aan de vele ‘ja-maar’s…’, herhaling van standpunten, een aanval-verdedigingspatroon en toenemende irritatie en emotie in de gesprekken. Als teamcoach ben je in deze fase erop gericht om de verschillen geen bron van frustratie te laten zijn, maar een bron van informatie. Door het team te coachen op voorrang geven aan de overeenkomsten en het onderzoeken van verschillen (in plaats van ze te bestrijden), leert het team verschillen te integreren en neemt de effectiviteit met sprongen toe.
“Kijk ook naar het geheel; leer systeemdenken.”

Een tweede belangrijke invalshoek is systeemdenken. Systeemdenken is een manier om steeds naar het geheel (het systeem, het team) te kijken in plaats van naar de afzonderlijke onderdelen (de individuen). Als het bijvoorbeeld in een team minder goed gaat (het team boekt te weinig resultaten), dan zijn mensen vaak geneigd om te kijken wie daar schuldig aan is. Het gevolg is dat mensen zich gaan terugtrekken of verdedigen. Op die manier gaat de persoon in kwestie in de overleefstand. Hierdoor stokt een effectieve informatie-uitwisseling tussen de teamleden. En dat is juist een belangrijke reden om samen te werken: het uitwisselen van informatie.

Zet je de systeembril op, dan kijk je niet alleen naar de verantwoordelijken (dat blijft nodig!), maar ook naar de groep als geheel. Dus: hoe gaat het team om met het boeken van te weinig resultaat? Daar zijn immers alle teamleden verantwoordelijk voor. Elk teamlid neemt gedrag waar (bewust of onbewust) dat niet bijdraagt aan het bereiken van resultaten. Denk daarbij aan een teamlid dat tot vervelens toe in herhaling valt. Dit merken andere teamleden ook, maar die denken wellicht dat de voorzitter het overleg beter moet leiden en de persoon in kwestie moet afkappen. Je kunt dus stellen dat het team het laat gebeuren en zo geen moeite doet om effectief met de tijd om te gaan door hem aan te spreken op de herhaling van zetten en te onderzoeken waarom dit teamlid zich toch elke keer herhaalt. Meestal zit daar informatie in die nog niet door de groep wordt gehoord.

Leerervaringen van het team van de Renovatie Velsertunnel

Met de kennis van teamdynamiek, de fases van teamontwikkeling en systeemdenken, is samenwerken net zo tastbaar geworden als een planning of andere instrumenten voor projectmanagement. Zo kunnen teamleden zelf meer grip krijgen op de onderlinge samenwerking. Ook kunnen teams hier meer sturing aan geven. Hoe is het team van de renovatie van de Velsertunnel omgegaan met deze begrippen? Wat hebben zij gedaan om te komen tot een succesvolle samenwerking? Dit wordt in de kaders op deze pagina beschreven aan de hand van een aantal uitspraken van teamleden en observaties die vertaald zijn in lessen.

“Zorg voor een goede prijs als fundament voor goede samenwerking.”

Een te hoge prijs voor het bouwproject zet teamleden vanuit de opdrachtgever op scherp, en een te lage ook. Het roept een stereotype houding op (‘ze duiken’) en door die bril wordt de opdrachtnemer bekeken. ‘Te hoog’ of ‘te laag’ zijn natuurlijk percepties, die voortkomen uit verwachtingen. Een hoge prijs roept vaak teleurstelling op, en een lage prijs een angstige gedachte (‘help, dit wordt een lastig project’). Een te hoge of te lage prijs brengt mensen in een extra alerte toestand (overlevingstoestand van fight or flight). Dat maakt samenwerken lastiger. Een goede prijs daarentegen houdt mensen in de ‘normale’ modus. In het proces om te komen tot overeenstemming over de prijs wordt het makkelijker als er een goede prijs ligt. Dat was het geval bij de renovatie van de Velsertunnel. Aan de andere kant zou een minder goede prijs iets extra’s van de teamleden vragen. Ze zullen dan extra moeite moeten doen om elkaar goed te begrijpen en hun beleving over de prijs concreet te maken. En dat is nu juist zo lastig in de beginfase van samenwerking.

“Alles op tafel leggen, werkt.”

Al in de dialoogfases van de Renovatie Velsertunnel is gestart met het creëren van openheid. Dit is vooral te danken aan het geloof van teamleden dat openheid – alles op tafel leggen – werkt. Waar de opdrachtgever al lang bezig is met het project, begint de potentiële opdrachtnemer zich in te lezen. In een korte tijd toetst de opdrachtgever of de opdrachtnemer de uitvraag (en het contract) goed heeft begrepen.
>> Zie ook ‘Renovatie Velsertunnel voorbereid met intensieve scrumsessies’

Wat in dit proces bij de Renovatie Velsertunnel is gebeurd, is dat de tijd is genomen om elk deelproduct in een korte tijd met elkaar uit te werken. Met steun van de leiding is alles op tafel gelegd. De leiding is opgestaan om alle onduidelijkheid aan de voorkant weg te nemen. Er bestaat zeker in de beginfase een neiging om lastige problemen vooruit te schuiven. In deze fase heeft de leiding mensen aangezet om het lastige gesprek dan maar aan te gaan. Want er waren soms twijfels bij teamleden om openheid te geven en alles op tafel te leggen. Daarbij hielp het dat de beide projectdirecteuren het team het volgende meegaven: ‘Los eerst het project samen inhoudelijk op. Kom met het beste voorstel, en schets de consequenties voor de planning en kosten. Daarna is het aan ons – de leiding – om het zakelijke deel op te lossen.’ Het team stuitte bijvoorbeeld op onduidelijkheden in het contract, waarbij de reactie van de opdrachtgevers soms was: ‘het is een prima contract’. Zo’n reactie helpt natuurlijk niet direct. Het is een primaire reactie die meer de teleurstelling weergeeft, dan het probleem oplost. Het weerspiegelt de angst dat alles weer ter discussie wordt gesteld. Want hoe je het ook wendt of keert, er is een verschil in het team hoe om te gaan met een eis. En zoals eerder geschetst, is het effectief om de vaagheid in de eerste fase van teamontwikkeling af te laten nemen, en dat brengt met zich mee dat er verschillen op tafel komen. Vele projecten, en ook de Renovatie Velsertunnel, hebben te maken met interpretatieverschillen. En dat vraagt van teamleden het leren omgaan met verschillen, of met een zwaarder woord, conflicten.

Leidend principe

Een leidend principe dat het team van de Renovatie Velsertunnel heeft gehanteerd is ‘het inleven in elkaars belangen en (bedrijfs)cultuur’. Tijdens de PSU is hier een samenwerkingsafspraak over gemaakt (‘we hebben begrip voor elkaars belang’). In de praktijk tijdens allerlei overleggen en de PFU’s is hier veel aandacht aan besteed. Door een issue te bekijken vanuit het perspectief van de ander zijn er andere scenario’s en oplossingen op tafel gekomen.

“PFU’s zijn noodzakelijk om polarisatie te voorkomen.”
Vlaggenparade

Wat gaat er goed in de samenwerking binnen het team Renovatie Velsertunnel?

Het terug-naar-af-gevoel

Ook de samenwerking bij het team van de Renovatie Velsertunnel kent ups en downs. Een mooi voorbeeld is een van de PFU’s waarbij het volgende samenwerkingsthema naar voren kwam: het terug-naar-af-gevoel. Dit leefde in het team en was dus een relevant thema, omdat het polarisatie in de hand werkt. Onder begeleiding van de teamcoaches is dit verder met elkaar onderzocht. Als je dit thema bespreekt, is er de natuurlijke neiging om te reageren op elkaar. Om dit te stoppen, hebben de teamcoaches de groep in tweeën gesplitst: Hyacint en RWS. Eerst deelden de teamleden van Hyacint de beleving met elkaar terwijl RWS luisterde, en daarna andersom. Op deze manier is er veel meer informatie op tafel gekomen over ieders beleving. In het nagesprek concludeerden de teamleden dat er meer begrip was ontstaan voor elkaars organisatiecultuur. Zo werd duidelijk dat RWS heel veel kikkers in de kruiwagen hield, die Hyacint niet eens zag. Na aanleiding van dit gesprek zijn hernieuwde teamafspraken gemaakt zoals ‘woensdag=keetdag’, ‘eerst vragen en klein houden’, ‘als de druk hoog is, blijf dan in gesprek’ en ‘elkaars kikkers eerder delen’.

Het kernteam, bestaande uit de sleutelfunctionarissen van opdrachtgever en opdrachtnemer, hebben drie keer per jaar een PFU gehouden onder procesleiding van de daarvoor aangewezen organisatie. Ondanks de tijdsdruk die er heerst, heeft de leiding zich hard gemaakt om periodiek een pas op de plaats te maken. ‘Op deze dagen lukt het ons weer om het achterste van de tong te laten zien’, gaf de leiding aan. Het geeft de mogelijkheid om ervaringen met elkaar te delen en even achteruit te kijken.

Vlaggenparade
Aan de andere kant heeft het team van de Renovatie Velsertunnel ook vooruitgekeken: telkens is een focus voor drie maanden geformuleerd en vastgelegd op een poster die in de keet is opgehangen. Tijdens de teamsessies is het team steeds in het hier-en-nu gewezen op hun dynamiek en interactiepatronen, zonder daarbij op zoek te gaan naar de schuldvraag. De vraag was steeds: hoe helpt het gedrag wat jullie nu laten zien om jullie doel te bereiken? Denk aan veelvoorkomend teamgedrag zoals elkaar in de rede vallen, denken in de klassieke verhouding opdrachtgever versus opdrachtnemer, maar ook zonder focus alle kanten op vliegen in een vergadering. Patronen en teamgedrag zijn altijd aanwezig in het hier-en-nu, en als zodanig door ieder teamlid waar te nemen. Het team is daar zelf steeds vaardiger in geworden en is het ook gaan benoemen (‘oh, we doen het weer!’). Daarmee heeft het team een nieuwe bril gekregen om bij lastige vergaderingen steeds naar het team als geheel te kijken, en dus ook te zien wat ze konden doen om het patroon te stoppen.

Het terug-naar-af-gevoel
Door regelmatig aan te schuiven bij vergaderingen van het team en de regelmatige PFU’s konden de teamcoaches van Motion Consult goed zien waar het team mee stoeide, en passende interventies doen. Het is hun ervaring dat hier-en-nu-interventies (benoemen welke dynamiek er op dat specifieke moment optreedt) de meest krachtige zijn. Het brengt de ontwikkeling van het team samen met de inhoudelijke teamtaak. Hierdoor leert het team, en boekt het tegelijkertijd inhoudelijke teamresultaten. Tijdens de PFU’s is er gewerkt aan de gezamenlijke norm voor de samenwerking. Zo is er commitment bij het team ontstaan om er samen een succes van te maken, waarbij het motto was: eerst sturen op kwaliteit en tijd, en dan pas op geld. Of anders gezegd: sturen op comfort in plaats van zekerheid.

“Zorg voor ‘oliemannetjes’ als Eerste Hulp Bij Conflicten, en houd problemen niet te lang op hetzelfde niveau.”

Een ander belangrijke interventie bij de Renovatie Velsertunnel zijn de ‘oliemannetjes’ geweest. Projecten als de renovatie Velsertunnel kennen altijd conflicten. En dat besefte de leiding ook. En conflicten roepen verwijdering op: ‘het luisteren raakt eruit’. Daarom heeft het team ervoor gekozen om enkele ervaren oudgedienden te laten adviseren bij conflicten – de zogeheten oliemannetjes. Eerst probeert het team zelf het conflict op te lossen, maar als dat niet (snel genoeg) lukte, was er de afspraak om het conflict voor te leggen aan de oliemannetjes en hen te vragen om een niet-bindend advies. Het is zeer krachtig om op tijd hulp te vragen in plaats van door te modderen. Om dit te realiseren, zijn bij de Velsertunnel expliciete termijnen voor besluitvorming op een bepaald niveau overeengekomen. Na het verstrijken van deze termijnen, werd de kwestie geëscaleerd naar een hoger niveau. Slepende conflicten zijn nooit goed voor een samenwerking. Ze zorgen voor emotionele bagage, en vaak gaan zaken vermengen met elkaar. Bovendien escaleren conflicten dan. Iets start als een meningsverschil en eindigt in een persoonlijk conflict, waarbij de oplossing nog niet is gevonden. De ‘oliemannetjes’ zijn bij de Renovatie Velsertunnel een aantal keren met succes ingeschakeld.