Renoveren kun je leren
Geleerde lessen:

Participeren of contact opnemen?

Hieronder vindt u links naar formulieren om maatregelen en suggesties in te dienen:

>> Naar het formulier om maatregelen in te dienen
>> Naar het formulier om overige suggesties in te dienen

Wilt u bijdragen aan dit groeiboek? Heeft u een idee voor een nieuw onderwerp? Of heeft u een vraag? Neem dan contact op met het COB per mail info@cob.nl of telefonisch 085 – 4862 410. We horen graag van u!

Omgevingsmanagement en communicatie

Dit hoofdstuk bevat een aantal geleerde lessen van de renovatie Velsertunnel en de aanpak van de Noord/Zuidlijn. Op het moment dat dit hoofdstuk is geschreven, naderde de renovatie van de Velsertunnel haar voltooiing. Met de tijdige oplevering, de beperkte hinder en het positieve sentiment bij stakeholders en het brede publiek mag het project als succesvol bestempeld worden. Bij de Noord/Zuidlijn kende de omgevingscommunicatie een ongelukkig begin, maar groeide het uit tot een professionele en succesvolle tak van sport.

In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op leerervaringen waarmee andere tunnelprojecten mogelijk hun voordeel kunnen doen. Dit is met nadruk geen volledige evaluatie van het omgevingsmanagement en de communicatie, en ook geen uitputtende opsomming van alle leerervaringen. Het is een selectie van de door directbetrokkenen als waardevol betitelde ervaringen.

Strategie

“Bouw aan vertrouwen en maatschappelijk krediet; bouw aan een sterke reputatie.”

Net zoals voor merken, bedrijven en organisaties geldt ook voor grote of ingrijpende infraprojecten dat vertrouwen van stakeholders en maatschappelijk krediet cruciaal zijn voor een succesvolle realisatie. Ook voor projecten geldt dus dat er gewerkt moet worden aan een sterke reputatie. Bouwen aan een sterke reputatie betekent bouwen aan een buffer die de impact van tegenvallers en calamiteiten vermindert. Een stevige reputatie versterkt de relaties met stakeholders en verhoogt het rendement dat uit die relaties gehaald wordt (return on relations), werkt als een magneet voor talent en versterkt de interne trots en commitment van de medewerkers. Bij een zwakke reputatie is het tegengestelde het geval. Het bouwen aan een sterke reputatie is geen doel op zich, maar is een cruciaal middel om de primaire processen en doelstellingen van de organisatie of het project te ondersteunen.

Reputatie is, zoals Van Riel (The Alignment factor. Bouwen aan duurzame relaties, 2012) het omschrijft, de mate van bewondering, positieve gevoelens en vertrouwen die iemand heeft voor iemand anders, een organisatie, een industrie of zelfs een heel land. Het is voor een belangrijk deel gebaseerd op de waardering voor het functioneren van de organisatie door de tijd, inclusief het verleden en de verwachtingen voor de toekomst.

Stakeholderrelaties Velsertunnel

Bij de Renovatie Velsertunnel is veel tijd en energie gestoken in het ontwikkelen en onderhouden van relaties met stakeholders. Een investering die het waard geweest is te doen, gezien de positieve waardering van die stakeholders voor het doen en laten van de projectorganisatie. De omgevingsmanager van het opdrachtgeversteam verwoordt het als volgt: “Twee jaar voor de start van de renovatie zijn we begonnen met een zeer brede verkenning van de stakeholders van het project en zijn we met hen een zeer open proces gestart. Daarvoor hebben we vervolgens een duidelijke en stevige overlegstructuur ontwikkeld, waaraan alle belangrijke stakeholders deelnamen. Met die partijen hebben wij hard gewerkt aan een bereikbaarheidsplan. We hebben ze meegenomen in alle fasen, we hebben naar hun wensen en ideeën geluisterd en die als het kon een plek gegeven, maar zijn ook duidelijk geweest wanneer iets niet kon (bijvoorbeeld een aparte rijstrook voor vrachtvervoer). Dit intensieve proces heeft een bereikbaarheidsplan van hoge kwaliteit opgeleverd. Dat blijkt onder meer uit het feit dat we er tijdens de uitvoering vrijwel niets aan hoefden te veranderen. En behalve een sterk plan heeft het proces ook tot breed draagvlak voor de aanpak geleid. Daarnaast is omgevingsbewustzijn als een belangrijke eis meegenomen in de uitvraag naar de markt.”

Ook de opdrachtnemer erkent het belang van de stakeholderrelaties, belooft in haar aanbieding daarnaar te zullen handelen en doet dat vervolgens ook in de praktijk. De openstellingsmanager van aannemerscombinatie Hyacint zegt hierover: “Investeren in relaties is cruciaal, het is van groot belang om informeel contact te hebben, want vaak blijkt de soep minder heet dan opgediend: bel en zoek elkaar op, voorkom ruis en denk mee over de positie van de ander. Je moet vertrouwen opbouwen, anders worden dit soort trajecten heel erg moeilijk”. De omgeving tot in de haarvaten leren kennen, vroegtijdig investeren in contacten met stakeholders en hen in een open proces betrekken in het verkennen van dilemma’s en het vinden van oplossingen, kunnen gezien worden als succesfactoren voor de renovatie van de Velsertunnel.

“Zorg voor duurzame verbindingen met je stakeholders.”

Om de buitenwereld te kunnen verbinden aan een project, is het cruciaal dat er gebouwd wordt aan duurzame verbindingen met stakeholders in brede zin. Het zijn de stakeholders die uiteindelijk het oordeel vellen over de organisatie en het project; haar steunen of tegenwerken, haar al dan niet het voordeel van de twijfel geven en haar een license to operate geven. Het zijn dus de duurzame verbindingen met stakeholders die van grote invloed zijn op de reputatie van de organisatie.

“Breng prestaties, verwachtingen en individuele ervaringen met elkaar in balans.”

Reputatie is niet een pr-trucje of het resultaat van een effectieve imagocampagne. Reputatie is de uitkomst van een organisatie die excellent presteert, de verwachtingen weet te managen en individuele klanten goede ervaringen geeft in het contact met de organisatie. Met andere woorden: om succesvol te kunnen bouwen aan duurzame verbindingen en een sterke reputatie, is het cruciaal dat prestaties, verwachtingen en (klant)ervaringen met elkaar in balans gebracht worden.

Reputatie als resultaat van prestaties, verwachtingen en (klant)ervaring.

'Er is geleverd'

Bij de Renovatie Velsertunnel geven opdrachtgever en opdrachtnemer aan dat de planning, voorbereiding en uitvoering van het project zeer goed verlopen zijn. Natuurlijk waren er de onvermijdelijke tegenvallers, maar over het algemeen genomen hebben zich – zo wordt aangegeven – geen grote incidenten, calamiteiten of missers voorgedaan, of was de organisatie flexibel genoeg om ze op te vangen. De gehaalde deadlines en mijlpalen en de kwaliteit van het werk zijn daarvan het bewijs. Ook de oordelen van de betrokken (beoordelende) instanties en bevoegde gezagen lijken die conclusie te rechtvaardigen. Oftewel, de performance is goed, er is geleverd en daarmee is aan een van de belangrijkste randvoorwaarden voor vertrouwen en een stevige reputatie voldaan.

Bereikbaarheidswebsite

Actuele reisinformatie over de tijdelijke situatie was een belangrijk onderdeel van het bereikbaarheidsplan. Het bedrijfsleven had dit als een van de belangrijkste issues bestempeld. In nauw overleg en samenwerking met dat (regionaal) bedrijfsleven (verenigd in het platform IJmond Bereikbaar) is er een tijdelijke bereikbaarheidswebsite ontwikkeld.
>> Lees meer

Basisvoorwaarde is dat het primaire proces onder controle is. De producten en activiteiten moeten kwalitatief goed zijn en de dienstverlening van een constant en goed niveau. Kortom: er moet geleverd worden en dat wat geleverd wordt, moet van een goed niveau zijn.

Maar hoewel ‘leveren’ cruciaal is, is dat alleen niet voldoende. De individuele ervaringen van weggebruikers, omwonenden en ondernemers met (de dienstverlening van) het project of de projectorganisatie zijn eveneens van grote invloed. Frequente, omvangrijke of ingrijpende slechte ervaringen met de dienstverlening of in contacten met de organisatie zullen onherroepelijk leiden tot negatieve oordelen over de organisatie en daarmee schade aan haar reputatie toebrengen.

Ook op dat aspect is er bij de Renovatie Velsertunnel geïnvesteerd. Er is veel tijd en aandacht besteed aan de dienstverlening aan weggebruikers en stakeholders, aldus de communicatieadviseur van RWS. “Het is cruciaal dat je daadwerkelijk laat zien dat je oog hebt voor de belangen van de ander”. En daadwerkelijk moet je ook letterlijk opvatten: het gedrag en de daden laten zien of je de belangen van de ander ook werkelijk serieus neemt. “Vaak zit dat niet eens in het grote gebaar, maar vooral in dat kleine stapje extra. Bijvoorbeeld bereikbaarheidsplattegrondjes voor een strandondernemer, een lokale transportondernemer betrekken bij het testen van een calamiteitenboog, een bord met verwijzing naar een bedrijf of een locatie, terwijl je dat formeel niet hoeft.” En ook de houding en de toon van de organisatie in het contact met ‘de buitenwereld’ is van groot belang: “Overheidscommunicatie is, hoe goed bedoeld ook, vaak zo formeel, afstandelijk, prekerig of ‘toesprekerig’. Wij hebben gezocht naar een menselijke toon, met een plek voor menselijke aspecten als we het even niet weten, fouten toegeven. Ook niet onmiddellijk in de verdediging gaan wanneer er kritiek is. Het zorgt ervoor dat mensen zich willen verbinden aan de organisatie en ook met ideeën en complimenten komen.”

Goede klantervaring door wijze waarop verslag gedaan wordt van de voortgang, en waardering voor de responsiviteit van het project Renovatie Velsertunnel.

Persoonlijke ervaringen zijn niet alleen voor een belangrijk deel het resultaat van het leveren (het presteren) door de organisatie; ze worden ook beïnvloed door de verwachtingen die gecreëerd worden, zowel door weggebruikers en stakeholders als de organisatie zelf.

Concreter communiceren

Met realisme als uitgangspunt/kernwaarde is er bij de Renovatie Velsertunnel besloten om de boodschap over de gemiddelde omrijdtijd steeds verder te concretiseren. Omgevingsmanager RWS: “Wat heel goed heeft gewerkt, is dat we zeer korte lijnen hadden met de directeur Netwerkmanagement en we elkaar over en weer goed konden helpen; zij vanuit haar rol als bestuurlijk aanspreekpunt en verantwoordelijke voor tunnelveiligheid. Vanwege de korte lijnen waren we beiden goed geïnformeerd en konden we snel schakelen en flexibel zijn. Een rekenmodel gaf aan dat het buiten de spits om een gemiddelde omrijdtijd van tien minuten zou gaan. De nuances in die boodschap vallen weg. Dat leverde ons veel vragen en kritiek op. En terecht. We hebben die boodschap dan ook geconcretiseerd voor tien veelgebruikte routes met kaartmateriaal en video-impressies van de toekomstige route met bebording.” Ook is er actief gecommuniceerd over de risico’s die verbonden zijn aan de uitvoering van de renovatie.

“Hanteer openheid en realisme als uitgangspunten voor risicocommunicatie en verwachtingenmanagement.”

Goed verwachtingenmanagement bestaat onder andere uit het schetsen van een zo realistisch mogelijk beeld van de impact van de werkzaamheden op met name de bereikbaarheid van de regio. Daarbij moet een goede balans gevonden worden tussen het schetsen van horrorscenario’s en te positieve beelden.

Risicocommunicatie

Een goed voorbeeld van risicocommunicatie bij de Velsertunnel is het asbest issue. Kort voor de sluiting is er meer asbest geconstateerd. Men wist dat als dit niet vóór de sluiting aangepakt zou worden, de negen maanden niet meer haalbaar zou zijn. Een alternatief was om de asbest te verwijderen in de weekenden en nachten die er nog waren, met veel hinder en overlast tot gevolg. Vanwege de korte lijnen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en de korte lijnen op bestuurlijk niveau kon men dat snel regelen.

“Zorg dat de directies binnen alle zakelijke stakeholders (zowel intern als extern) goed betrokken zijn, zodat via korte lijnen snel afspraken gemaakt kunnen worden over de aanpak van voorkomende risico’s .”

Risicocommunicatie is nog geen gemeengoed in de wereld van de grote projecten. Bij de Renovatie Velsertunnel werd gesteld dat als openheid en realisme belangrijke uitgangspunten zijn, die dan ook moeten gelden wanneer het gaat om risico’s en eventuele tegenvallers. Ook de opdrachtnemer heeft zich geschaard achter deze aanpak. Als je een geloofwaardige en betrouwbare partij wilt zijn voor je stakeholders, dan kun je niet anders dan proactief over risico’s communiceren. Bij de Renovatie Velsertunnel ging de risicocommunicatie gepaard met een centrale plaats voor risicodenken binnen de projectorganisatie. De communicatiemanager: “Onze directeur heeft er enorm op gehamerd om in risico’s te denken. Het woord kansen mocht niet in het communicatieplan voorkomen. Dat maakt dat je voor elke situatie klaarzit, en niet pas begint met overleg/werk als een doemscenario zich voordoet, maar al daarop hebt geanticipeerd”.

Inzet sociale media

Het projectteam van de Renovatie Velsertunnel merkte dat de behoefte aan online contact met de organisatie sterk groeide naarmate de voorbereidende werkzaamheden voor de renovatie voor zichtbare verandering en hinder zorgden in de regio. Op dat moment was er al een eigen Facebook– en Twitteraccount. Er ontstond een need to know. Wegwerkzaamheden van gemeenten, de provincie en Rijkswaterstaat, ook al hadden die niets van doen met de renovatie, werden samengebracht en vertaald naar de betekenis voor weggebruikers. Met de snel veranderende planningen waren Facebook en Twitter een uitkomst. Persberichten waren achterhaald op het moment dat ze gepubliceerd werden. De snelheid was nodig, en de regio vertrouwde op de informatie. Het volledige verhaal over het hoe en waarom van de renovatie had hierbij geen prioriteit: de behoefte van de volgers lag ergens anders, namelijk bij de bereikbaarheid. Door daarin mee te gaan, creëerde het project een platform waarop ook ruimte ontstond voor brokjes informatie over het werk van Rijkswaterstaat in de tunnel. Het aantal volgers groeide explosief. Naast de traditionele middelen werden Facebook en Twitter middelen om de voortgang van het project te tonen en om interactie te hebben met weggebruikers en belangstellenden. Het internet werd de thermometer van de publieke opinie. De toon en reactiesnelheid waren cruciaal. Online moet de interactie menselijk zijn, niet toespreken, maar gewoon normaal antwoorden, ook bij kritiek. In het weekend, in de avonduren, zeven dagen per week. Zeker voor tunnelprojecten zijn Facebook, Twitter en Instagram (Instawalk) krachtige middelen om in te zetten. Ook de twitterende weginspecteurs deden het goed.

“Investeren in de online reputatie van het project is noodzaak.”

Reputatie wordt steeds meer online en in de sociale media gemaakt en gebroken. Niet aanwezig zijn, betekent niet alleen geen invloed hebben op de beeldvorming, het betekent ook het missen van kansen om nieuwe verbindingen met de organisatie of het project tot stand te brengen. De ervaring van andere projecten laat zien dat een open (bijvoorbeeld over je performance en de voortgang) en responsieve houding op het web kan leiden tot een groei van betrokkenheid, sympathie en steun voor de missie en de aanpak van het project en haar doelstellingen.

Paul Polman (58), sinds 2009 CEO Unilever over de rol van internet en zijn sociale netwerken tijdens de Arabische lente in 2011.

Werkelijk effectieve online communicatie en webcare bestaat uit een constante dialoog met het publiek, de volgers, fans, critici en belanghebbenden. In goede en nog meer in slechte tijden. Door échte relaties met de volgers en geïnteresseerden aan te gaan. Zowel op de sociale media als op de eigen online middelen. Zowel online als in de fysieke wereld. Zowel door het omgevingsteam als door de andere afdelingen van het project of de organisatie. Door systematisch aan de online dialoog en discussie te werken, leg je verantwoording af over je prestaties, manage je de verwachtingen in de buitenwereld en zorg je voor goede contactervaringen. Daarmee vul je, elke dag weer, een reputatiematras, dat, in tijden dat het misgaat – en het gaat bij elk project of organisatie geregeld mis – de klap gedeeltelijk kan opvangen en de negatieve impact kan verzachten.

Leerpunt Rijkswaterstaat

De ervaringen en de succesvolle resultaten van de Renovatie Velsertunnel op het web zijn het waard te evalueren binnen Rijkswaterstaat. Rijkswaterstaat kent een ver uitgewerkt corporate kader voor (online) communicatie. Zeer begrijpelijk, om redenen van bijvoorbeeld herkenbaarheid, uniformiteit en eenduidigheid, één uitstraling en vanuit een strategie werken. Een keerzijde is echter dat de totstandkoming van een communicatiemiddel veel afstemming en dus tijd vergt, en dat de huidige communicatiemiddelen – op fysieke ontmoetingen na – geen interactiemogelijkheden bieden. Om die reden koos het projectteam van de Velsertunnel voor stevige inzet op sociale media.

“Organiseer de ruimte om snel en flexibel te acteren in je (online) communicatie.”

De centralisatie van het web met een centrale identiteit, uitstraling en gestandaardiseerde informatie, maakt het voor het publiek (de burgers) steeds moeilijker om zich te verbinden met die digitale organisatie. De standaardisatie maakt informatie al gauw onpersoonlijk en procedureel, en geeft geen mogelijkheid deze informatie gezamenlijk te kleuren en te duiden. De interactie vindt daarom plaats op sociale media als Facebook en Twitter; dat lijkt een plausibele en effectieve oplossing. Maar er kleeft ook een nadeel aan het uitbesteden van de online discussie aan de sociale media. Je loopt het risico dat de discussie over je organisatie of thema voornamelijk wordt verbonden met het sociale medium in kwestie, met zijn eigen regels, uitstraling, imago en reputatie. De online discussie is geen leuke extra; het is een noodzaak om een authentieke, sterke en duurzame relatie met je publiek op te bouwen. Om het publiek kennis te laten maken met de waarden en de manier van werken van je organisatie. Die discussie wil je op je eigen voorwaarden voeren, in je eigen omgeving, met de functionaliteiten die je zelf belangrijk vindt, met je eigen huisregels, zonder reclame, of juist met de reclame waar je zelf voor kiest. Dit alles is eigenlijk alleen mogelijk binnen je eigen webomgeving.

De aantrekkelijk gepresenteerde content, de snelheid van reageren en de houding en toon van de Renovatie Velsertunnel op Facebook hebben geleid tot een snelle groei van volgers, een hoge waardering en online samenwerking en co-creatie. De foto’s van en in de bunker zijn gemaakt op verzoek van volgers van het project en worden hogelijk gewaardeerd.

Flexibiliteit en kernwaarden

Bij de Renovatie Velsertunnel zijn uitgangspunten/kernwaarden geformuleerd die richtinggevend zijn geweest voor de werkwijze als geheel en voor het stakeholdermanagement en de communicatie. Die kernwaarden zijn op zich niet erg verrassend: realisme, flexibiliteit, en openheid en transparantie. Echt waarde krijgen ze misschien pas wanneer ze geoperationaliseerd worden. “Openheid en transparantie zijn nog wel eens weerbarstig in de praktijk. De belangen van de opdrachtgeversorganisatie en de hogere echelons daarbinnen willen nog wel eens anders zijn dan die van de uitvoeringsorganisatie. We zijn natuurlijk een organisatie die onder een vergrootglas ligt en werkt in een domein dat zeer gevoelig ligt (tunnels). Dat leidt ook tot een soort hypergevoeligheid voor negatieve pers. We zijn daar als Rijkswaterstaat misschien soms wat al te gevoelig voor. De wens tot openheid komt dan ook wel eens in het gedrang. Gewoon uitleggen wat we doen, het vakmanschap laten zien, en ook toegeven dat er soms dingen fout gaan: dat verhoogt alleen maar je geloofwaardigheid. Het is dan ook belangrijk om de vastgestelde kernwaarden te bewaken en waar nodig te verdedigen”

Opdrachtnemer Hyacint onderschrijft het belang van openheid en transparantie: “Daarin verschillen opdrachtgever en opdrachtnemer wel eens wat betreft de timing. Zo is onlangs het asfalt in de tunnel aangebracht. Een mooi moment voor het project, een gelegenheid om te markeren en te communiceren. De opdrachtgever had een bepaalde timing en boodschap voor ogen, die verschilde met de beleving van de opdrachtnemer. Ik vind dat je als opdrachtgever een goed verhaal hebt over het bouw-, test- en openstellingstraject, een verhaal dat je gewoon kunt uitleggen. Hier zit denk ik een verschil in organisaties, waarbij Rijkswaterstaat meer (politieke) belangen moet overzien dan alleen die van het project. Wij als opdrachtnemer zien graag gelijk het harde werken gecommuniceerd.”

“Communicatie kan en moet niet volgens een gedetailleerde planning en in een strak keurslijf plaatsvinden.”

De huidige samenleving is fluïde, zich als netwerk aan het ontwikkelen en snel veranderend. Het is daarom belangrijk dat de basis in orde is, dat de belangrijkste middelen beschikbaar zijn en dat er een eenduidige opvatting bestaat over vanuit welke waarden, visie en strategie er gehandeld wordt in al die situaties en omstandigheden, meevallers en tegenvallers, calamiteiten en risico’s die we deels kunnen voorzien, maar waarvan we voor een groter deel het bestaan waarschijnlijk nog niet eens afweten.

Omgevingsmanager RWS: “Bij dit soort projecten weet je dat je start met een recept dat je in de realisatie niet een-op-een uitvoert. De ingrediënten en de hoeveelheden pas je tijdens het koken aan. De aanpakken, theorieën en kaders zijn er en helpen goed om een project als deze voor te bereiden. Echter, cruciaal is dat er bewegingsruimte is, dat je kunt afwijken, naar bevind van zaken handelen. De werkelijkheid is vele malen complexer, onverwachter, veranderlijker dan je kunt voorzien en op kunt voorbereiden. Dat vraagt dus om flexibiliteit, het kunnen anticiperen en snel reageren. Dat is cruciaal geweest voor het succes van dit project, naar mijn overtuiging”.

Disciplines omgevingsmanagement en communicatie

Omgeving en communicatie centraal

Bij de Renovatie Velsertunnel hebben het omgevingsmanagement en de communicatie die daaronder valt een centrale plaats verworven: “Je moet de positie van omgeving en communicatie veiligstellen in een projectteam. Dit aspect moet een volwaardige plek krijgen in het totaal aan afwegingen en keuzes, en de omgevingsmanager moet een volwaardig partner zijn. Echter, alleen claimen is natuurlijk niet voldoende. Je moet het ook kunnen waarmaken. Dat vraagt om bewijs dat de adviezen die je geeft ook daadwerkelijk resultaat hebben en dat je adviezen kunt onderbouwen met duidelijke en overtuigende argumenten. Je moet een goed verhaal hebben. Wij hebben laten zien hoe je tegenstand in meestand kunt ombuigen; dat heeft natuurlijk veel gedaan voor je positie en geloofwaardigheid”.

“Positioneer omgevings- en stakeholdermanagement stevig op strategisch niveau.”

Omgevings- en stakeholdermanagement dienen een centrale plaats te hebben in een project. Ze krijgen vorm vanuit de visie dat niet de standpunten, maar de belangen van het project en die van de verschillende stakeholders ‘dreh und angelpunkt’ zijn. Daarbij gaat het om het vinden van de gedeelde belangen. Strategisch stakeholdermanagement is een cruciaal onderdeel van het overall reputatiemanagement, omdat het de coördinatie dan wel de regie heeft over het bouwen aan duurzame relaties. Het stakeholdermanagement is nauw verweven met het issuesmanagement. Omgevingsmanagement en communicatie dienen dan ook als een geolied tandem samen te werken als het gaat om het managen van de stakeholdersrelaties en alle zaken die daarop van invloed zijn.

Reputatie (in dit geval van de omgevings- en communicatiefunctie) kent ook een interne werking: hoe steviger de reputatie, hoe steviger de positie en hoe meer je in staat bent om van invloed te zijn op de keuzes die gemaakt worden. En dat geldt ook voor bijvoorbeeld de financiële middelen die begroot worden voor het omgevings- en communicatieteam (het aantal fte’s en de middelen en activiteiten). Het voorkomt dat dit aspect niet, zoals nog geregeld het geval, een sluitpost op de begroting is. Die stevige positie krijg je natuurlijk door ervoor te zorgen dat je levert, de verwachtingen weet te managen en je gezaghebbend kunt adviseren, vooral in die situaties die ertoe doen.

“Organiseer je issuemanagement proactief en blijf 'lean and mean' monitoren.”

Het managen van issues is een cruciaal onderdeel van het managen van reputatie. Het bestaat uit de analyse en prioritering van issues aan de hand van hun impact op organisatie, dienst, project en business. Daarbij is het van belang dat er niet alleen reactief, maar juist ook proactief gehandeld wordt op beeldbepalende issues en dossiers. Op basis van een grondige analyse kan een strategie bepaald worden voor de belangrijkste issues en dient een lean and mean methodiek van permanente monitoring van de (ontwikkeling van) issues geïmplementeerd te worden.

Interne communicatie Renovatie Velsertunnel

De communicatiemanager: “Medewerkers van Rijkswaterstaat zijn deels zelf gebruiker van de Velsertunnel en worden aangesproken door hun omgeving naar aanleiding van berichtgeving of ervaringen. Naar ons idee gaat interne communicatie verder dan interne voorlichting, verder dan de meningen van medewerkers proberen te voeden met informatie over successen en mijlpalen. Liever zoeken we verbinding in de interne communicatie. Door bijeenkomsten te organiseren waarop we kort presenteren en veel ruimte openlaten voor gesprek en discussie. De interne online communicatie speelt een belangrijke rol in het beïnvloeden van de interne beeldvorming over het project. Project Renovatie Velsertunnel is zeer actief op het gebied van interne communicatie. Door steeds contact te zoeken met de communicatieadviseurs van de diverse RWS-afdelingen worden artikelen van de Renovatie Velsertunnel overgenomen. Ook schrijven we artikelen speciaal voor de diverse interne online kanalen (GPO, PPO, WNN, VWM, CD). De intranetpagina van het project staat daardoor al een jaar in de top-3 van meest bekeken intranetpagina’s van RWS. Aanvullend faciliteren we presentaties en tunnelexcursies voor Rijkswaterstaat-onderdelen.”

“Interne communicatie gaat over het activeren van kernwaarden, het bouwen aan cultuur en het werken aan een communicatief sterke organisatie. Het verdient aandacht (en dus tijd en geld).”

Interne communicatie maakt een stormachtige ontwikkeling door van een ondersteunende, faciliterende en veelal uitvoerende interne rol, naar een veel meer strategische rol. Interne communicatie levert een cruciale en onmisbare bijdrage aan het ontwikkelen van gewenste identiteit vanuit het besef dat identiteit van belang is voor het versterken van interne trots, verbondenheid en betrokkenheid. Identiteit geeft eveneens richting aan het doen en laten van de organisatie en biedt handelingsperspectief voor medewerkers. Interne communicatie gaat dan ook over het activeren en internaliseren van kernwaarden (internal branding), het bouwen aan een gewenste organisatiecultuur en het werken aan een communicatieve projectorganisatie. In de communicatie van projecten verdient interne communicatie dan ook een belangrijke plaats.

Kritische succesfactoren

Helder

Voor de opdrachtnemer van de Renovatie Velsertunnel was het vanaf het begin klip en klaar dat de opdrachtgever veel belang hechtte aan de omgeving en stakeholders van het project. De EMVI-criteria waren op dat punt duidelijk. Hyacint werd resultaatverantwoordelijk voor het rondkrijgen van de omgevingsvergunning. Dan moet de opdrachtnemer investeren in de relaties met de partijen die daarover gaan. Er is dan ook ingezet op een intensieve samenwerking met die partijen en natuurlijk ook met de opdrachtgever.

“Omgevingssensitiviteit is een zaak van de gehele organisatie.”

Het succes van omgevingsmanagement en communicatie staat of valt bij het belang dat er door de leiding van opdrachtgever én opdrachtnemer wordt gegeven aan goede relaties met de omgeving. Daarvoor is meer nodig dan alleen goede omgevings- en communicatiemedewerkers. De omgevingssensitiviteit moet niet alleen het domein zijn van het omgevingsteam. De organisaties van opdrachtgever en -nemer moeten zich als geheel bewust zijn van het belang en dat vervolgens ook zichtbaar en merkbaar vertalen in hun houding en gedrag. Want hoe goed de omgevings- en communicatiemedewerker ook is, hij of zij verliest zijn geloofwaardigheid en positie wanneer afspraken niet worden nagekomen, de omgeving onnodig hinder ondervindt, of zich niet gehoord of erkend voelt. Om te komen tot sensitieve organisaties is het belangrijk dat het management niet alleen geselecteerd wordt op basis van de klassieke managementvaardigheden, maar ook op omgevings- en communicatiebewustzijn. Vanuit het principe ‘zo boven, zo beneden’ moge duidelijk zijn waarom dat van belang is.

Gelijkwaardigheid

Bij veel projecten is nogal eens bij opdrachtnemers de klacht te horen dat ze weliswaar steeds meer verantwoordelijkheid krijgen in de communicatie over een project, maar dat ze doorgaans weinig ruimte krijgen om zich te profileren. Ook bij de Renovatie Velsertunnel is dat kritische geluid te horen: “We hebben wel eens de wenkbrauwen gefronst toen gecommuniceerd werd dat het publiek met klachten bij de aannemer diende te zijn. Dan maak je toch een onderscheid en word je als opdrachtnemer vooral op negatievere aspecten geprofileerd. Bij de bijzondere momenten zoals mijlpaalvieringen zie je vervolgens dat je als aannemer vaak juist minder prominent in beeld komt. Op dat punt zouden opdrachtgevers wel wat ruimhartiger kunnen zijn. Overigens hecht ik eraan te melden dat we bij verzoeken om publicaties/artikelen vanuit de moederorganisaties van de combinatie altijd snel konden schakelen met de opdrachtgever. Er werd altijd snel geacteerd als er bijvoorbeeld berichten gecontroleerd moesten worden.”

“Investeer in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.”

Natuurlijk kunnen veel kwaliteitseisen voor de omgeving en communicatie contractueel worden vastgelegd. Dat heeft vanzelfsprekend effect. Echter, het is onmogelijk een allesomvattende lijst aan eisen en afspraken te maken. Daarvoor zijn de projecten te complex, is de omgeving te dynamisch en de werkelijkheid permanent aan het veranderen. Het is dan ook van cruciaal belang dat er vanaf het prille begin geïnvesteerd wordt in een goede relatie tussen opdrachtgever en -nemer, en in het creëren of versterken van de omgevingssensitiviteit van beide partijen. Goede wederzijdse relaties, een collectief belang in goede (bestuurlijke) relaties en een cultuur waarin omgevingssensitiviteit een van de dragende waarden is, hebben meer effect dan een contractueel vastgelegde verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Hoe meer er gedefinieerd wordt, hoe groter de kans is dat iedereen precies dat (en geen stap meer) doet. Dat leidt tot een instrumentele uitvoering van het omgevingsmanagement en de communicatie, waarbij kansen gemist worden en te laat op risico’s gereageerd wordt.

Samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid voor omgeving en reputatie vraagt om een gelijkwaardigheid. De aannemer zijn momenten van exposure gunnen, heeft natuurlijk ook een effect op zijn betrokkenheid en trots op het project. Op dit punt is er nog winst te behalen. Daarbij geldt overigens ook dat aannemers, in opdracht van hun moederorganisaties, nog weleens uit beeld willen blijven wanneer er tegenvallers of calamiteiten zijn. Dan wordt achter een mist van formele, juridische argumenten ‘van het hoofdkantoor’ niet thuis gegeven bij mediavragen. Gelijkwaardigheid geldt dan ook voor de momenten waarop het allemaal iets minder florissant gaat.

Continue aandacht

Hoewel er vanaf het begin breed draagvlak in de regio bestond voor de noodzaak tot het renoveren van de Velsertunnel, is de manier waarop een terugkerend issue geweest. Want waarom moest de tunnel negen maanden lang uit het verkeer en waarom twee tunnelbuizen tegelijk? In plaats van te zeggen dat die fase voorbij was, is er tot het einde van het project bij elke presentatie of bijeenkomst proactief aandacht voor dit issue geweest.

“De geschiedenis van en het draagvlak voor een project zijn van grote invloed zijn op de beeldvorming en waardering.”

Projecten waarbij sprake is van een breed draagvlak, zoals bijvoorbeeld de spoortunnel in Delft, moeten vooral bewaken dat het de steun en instemming van stakeholders en de stad niet verliest. Dat vraagt echter om een andere, en zeker ook minder intensieve communicatieaanpak dan wanneer er sprake is van geen of slechts beperkt draagvlak. De Betuweroute en de Noord/Zuidlijn laten zien dat er ook in de fase van uitvoering beduidend minder bereidheid bestaat om de overlast en impact van het project te accepteren. Ook gaat vaak tot diep in de uitvoeringsfase de discussie over nut en noodzaak door. Dat blijft permanent om (communicatieve) aandacht vragen.

“Nut-en-noodzaakdiscussies rondom een project kunnen door de lange doorlooptijd alsmaar opkomen. Houd hier oog op.”
“Hoe groter de impact, hoe intensiever de communicatie-inspanning.”

De mate van impact die de uitvoering van het project heeft op de omgeving is vanzelfsprekend van invloed op de relatie en verhoudingen tussen project en die omgeving. Hoe groter de impact, hoe intensiever de communicatie-inspanning. De houding van project (opdrachtgever en aannemer) is van grote invloed op de bereidheid om de hinder en overlast te accepteren. Gebrek aan empathie, zorg en aandacht voor de mensen die met de hinder geconfronteerd worden, kan tot ingrijpend verstoorde verhoudingen en relaties leiden en tot een snel leeglopend reputatiematras.

De tijd die verstrijkt tussen de start van de planvorming en de uiteindelijke oplevering van het project is bij omvangrijke projecten zo groot dat oorspronkelijke doelstellingen en oplossingen door diezelfde tijd ingehaald of wellicht versterkt zijn. Dat vraagt van de communicatie dat het permanent oog heeft voor trends en ontwikkelingen in de samenleving. Deze kunnen immers uitgroeien tot issues die nut en noodzaak van het project (weer) ter discussie stellen.

Grote projecten hebben te kampen met veranderende tijden, denken, economische omstandigheden en allerlei andere ontwikkelingen op bijvoorbeeld het gebied van mobiliteit, milieu en culturele opvattingen. Toen de Betuweroute een definitief akkoord kreeg van het parlement, dacht Nederland nog in termen van mainports, sterke achterlandverbindingen, explosieve economische groei van onder meer de Rotterdamse haven en een open en actieve relatie met de Europese Unie. Toen het project vijftien jaar later zijn afronding kreeg, verkeerde Nederland in een tijd van economisch zwaar weer, kreeg de Rotterdamse haven steeds meer concurrentie van Antwerpen en was de liefde en het enthousiasme voor de EU inmiddels behoorlijk bekoeld. De HSL-Zuid, door iedereen aanvankelijk omarmd als een onomstreden snelle verbinding met Brussel en Parijs, kreeg tijdens de realisatie ineens te maken met onvoorziene concurrentie van low cost carriers als Easyjet en Ryanair, en plotseling keerde het sentiment zich tegen deze mega-investering.

Bijdragen aan ambities

Eén van de vier communicatieambities van de Renovatie Velsertunnel is dat de communicatieactiviteiten bijdragen aan het imago en de bekendheid van het werk van Rijkswaterstaat binnen de thema’s tunnelveiligheid en bereikbaarheid. Alleen al door juist te handelen en binnen tijd en budget op te leveren, draagt het project daaraan bij. Ook de deelname aan de Open Monumentendag met duizend deelnemers past bijvoorbeeld bij deze ambitie. Andere voorbeelden zijn de Instawalk van september 2015, de ANWB Velsertunnelcheck in maart 2016, de vele presentaties en workshops die gehouden worden en de corporate ‘kunstwerk’-film die Rijkswaterstaat momenteel ontwikkelt.

“Grotere ambities van de opdrachtgever vragen om meer mensen en middelen.”

Ook de ambitie van de opdrachtgever is van invloed op de wijze waarop de communicatie ingevuld wordt. Wanneer een project gezien wordt als een kans om de reputatie en identiteit van de opdrachtgever, de stad of samenleving of een combinatie daarvan te versterken, dan zal dat vragen om meer communicatie-inspanning. Méér in ieder geval dan wanneer het project als regulier werk beschouwd wordt. Voor een project zoals de verbouwing van Rotterdam CS zijn door ProRail en de gemeente Rotterdam beduidend meer communicatiecapaciteit en -middelen ingezet dan voor menig ander project dat onder hun verantwoordelijkheid valt. De tunnel A2 Maastricht en de Noord/Zuidlijn in Amsterdam zijn daarvan andere voorbeelden.

“Meten = weten”

Vanuit de gedachte ‘meten is weten’ is er voor de start van de communicatie over het project en de bereikbaarheidscampagne onderzoek gedaan naar de gebruikte frames en de publieke opinie. Dat onderzoek is tijdens de uitvoering nog drie keer herhaald. Hoewel er verschillend gedacht wordt over de waarde (en met name de toepasbaarheid) van deze onderzoeken, heeft het bij de Renovatie Velsertunnel nut gehad. Hierdoor was het mogelijk om de communicatie nog beter te richten op wat er leeft. Verder gaven de onderzoeksresultaten ook legitimatie en draagvlak voor communicatieactiviteiten. Ook het sentiment en de discussies en vragen over het project werden gemonitord. RWS: “Zonder een goed monitoringsysteem hadden we een probleem gehad met de inzet van Facebook. De structuur is te ondoorzichtig om alle vragen bij te houden. Bovendien heb je het nodig om met meerdere mensen de beantwoording te kunnen doen. Dat vergt wel een investering.” Zoals inmiddels bij veel projecten en organisaties werd bij de Renovatie Velsertunnel gewerkt met de online monitoringstool Coosto.

Bezoek aan Renovatie Velsertunnel

Bij de Renovatie Velsertunnel is de periode voor de start van het werk benut om bezoeken aan de tunnel te organiseren. Tijdens de renovatie is het werk met fotografie en korte, luchtige video’s (soms met GoPro) in beeld gebracht. De video’s hebben een groot bereik op Facebook, zorgen voor extra volgers en worden over het algemeen goed gewaardeerd.

“Laat het werk zien en beleven”

Bij renovatieprojecten zijn de mogelijkheden om stakeholders en geïnteresseerden het werk te laten bezoeken doorgaans zeer beperkt. Toch is het van groot belang voor de acceptatie en begrip van het werk (en de daarmee gepaard gaande overlast) om te laten zien wat het werk inhoudt, om de omvang en complexiteit, maar ook de ‘magie’ ervan te laten zien. Bezoeken aan het werk maken de communicatie ‘zintuigelijk’ doordat men het project (en de uitdaging) ziet, hoort en ervaart.