Renoveren kun je leren

Participeren of contact opnemen?

Hieronder vindt u links naar formulieren om maatregelen en suggesties in te dienen:

>> Naar het formulier om maatregelen in te dienen
>> Naar het formulier om overige suggesties in te dienen

Wilt u bijdragen aan dit groeiboek? Heeft u een idee voor een nieuw onderwerp? Of heeft u een vraag? Neem dan contact op met het COB per mail info@cob.nl of telefonisch 085 – 4862 410. We horen graag van u!

Planning als instrument bij renovatieprojecten

Statistiek helpt bij planning

Hoe erg is het als een tunnel dicht is? Welke schade treedt op en bij wie? En waar weeg je dat aan af? Jeroen Schrijver, assetmanager wegtunnels bij de gemeente Amsterdam, gaf tijdens het COB-congres 2017 inzicht in de manier waarop de gemeente Amsterdam die afweging maakt én hoe dat inzicht bijdraagt aan de professionalisering van assetmanagement in de hoofdstad.
>> Lees meer in de Verdieping

Een project is geslaagd als aan de verwachting is voldaan. Zeker bij de uitvoering van renovatieprojecten waarvoor een bestaande wegverbinding tijdelijk wordt gestremd, is er de verwachting dat er geen extra hinder wordt veroorzaakt. Om aan deze verwachting te voldoen, is de rol van planning essentieel.

Lean aanpak

Een ‘lean’ aanpak van de planning betekent feitelijk dat een volgende activiteit pas wordt uitgevoerd wanneer de voorgaande erom vraagt; niet eerder én niet later. Op deze wijze wordt er continu waarde gecreëerd, hoeft er niemand te wachten en ontstaan er geen onnodige voorraden of periodes waarin niet wordt gewerkt. De lean planning is dan ook zeer geschikt voor een tunnelrenovatie, omdat de renovatie wordt gekenmerkt door een aaneenschakeling van onderling afhankelijke activiteiten, binnen een beperkte ruimte, binnen een vooraf gedefinieerde periode, die door veel verschillende betrokkenen worden uitgevoerd.

Commitment door betrokkenheid
Vaak stelt de hoofdaannemer een planning op en wordt deze opgelegd aan haar onderaannemers. Deze krijgen de opdracht mee om hun werkzaamheden binnen het door de hoofdaannemer gedefinieerde timeframe uit te voeren. Planningsdagen samen met onderaannemers zorgen voor commitment, geven direct inzicht in de effecten en bieden ruimte voor creativiteit in oplossingen en heldere afspraken daarover.

“Organiseer planningsdagen samen met de onderaannemers.”
Planningsdagen

Aannemerscombinatie Hyacint heeft bij de voorbereiding van het renovatieproject Velsertunnel en het opstellen van de planning nadrukkelijk haar onderaannemers betrokken en heeft hiermee eigenaarschap van de planning bij alle betrokken partijen gerealiseerd. Tijdens gezamenlijke planningsdagen is de planning gezamenlijk op- en vastgesteld en zijn mogelijke conflicten ondervangen door creatieve oplossingen enerzijds en heldere afspraken anderzijds.

Indien het projectteam onvoldoende wordt betrokken bij de planning en de analyse van de probabilistische resultaten (verificatie), zal er onvoldoende draagvlak bestaan, belanden de resultaten in de kast en gaat iedereen verder met de orde van de dag. Commitment op een planning als deze kent een integraal karakter en die gaat verder dan opdrachtgever, opdrachtnemer en haar onderaannemers. Herkent elke speler zich in de planning?

“Let erop dat de planning (en de probabilistische beschouwing ervan) niet alleen een kunstje is van de planner.”

Direct inzicht in effecten
Er is bij de Renovatie Velsertunnel gewerkt met en vanuit één masterplanning, waarin alle fases en werkzaamheden geïntegreerd zijn opgenomen. Aanverwante projecten zijn met mijlpalen en afhankelijkheden gekoppeld aan deze projectplanning. Hierdoor is bij elke wijziging direct de impact op andere onderdelen van de planning inzichtelijk. Omdat Rijkswaterstaat (opdrachtgever), Hyacint (opdrachtnemer) en de onderaannemers van Hyacint allen vanuit gezamenlijke planningssessies in deze planning werken, hebben alle partijen direct inzicht in de effecten van wijzigingen op de planning van henzelf en andere partijen.

“Organiseer ‘daily stands’ op operationeel niveau en ‘daily scrums’ op tactisch niveau.”

Concreet betekent de succesvolle toepassing van lean planning binnen de Renovatie Velsertunnel dat het project binnen het gestelde tijdspad, budget én de kwaliteitseisen beheersbaar is. Hierdoor zijn aanzienlijk minder onduidelijkheden aanwezig tijdens de uitvoering van het project: iedereen is op de hoogte en is gecommitteerd aan de planning, en planningsoptimalisaties worden mogelijk gemaakt. Door daily stands (‘liggen we op schema?’) op operationeel niveau en daily scrums (‘er is een probleem, laten we het samen oplossen’) op tactisch niveau is de betrokkenheid bij de planning overal geborgd. Bij de Velsertunnel heeft dit ertoe geleid dat de belangrijkste mijlpalen uit de bij gunning vastgestelde planning, zijn behaald.

Sturen op planningsrisico’s

Een renovatieproject kenmerkt zich door een zekere mate van onvoorspelbaarheid. Tijdens de uitvoeringsfase dienen zich onvoorziene zaken aan, waardoor de planning in gevaar komt, met het niet halen van deadlines, faalkosten en irritaties tot gevolg. Het accepteren van deze risico’s is niet hetzelfde als het accepteren van de onvermijdelijkheid ervan. Het is belangrijk dat risico’s niet worden overschat en de gevolgen ervan als onvermijdelijk worden gezien.

“Zorg ervoor dat benoemde risico’s uit de ‘angsthoek’ blijven.”

Bij de renovatie van de Velsertunnel is actief gestuurd op de identificatie van mogelijke planningsrisico’s, het definiëren van maatregelen ter voorkoming van hun optreden en de analyse van terugvalscenario’s voor als ze toch optreden. De aandacht van het gehele projectteam (opdrachtgever en opdrachtnemer) voor de risico’s en de beheersing ervan, zowel in de voorbereidings- als de uitvoeringsfase, is doorslaggevend voor de succesvolle aanpak bij de Velsertunnel.

Voorbereiding
In de voorbereidingsfase van de Renovatie Velsertunnel is uitgebreid aandacht besteed aan de identificatie en analyse van mogelijke risico’s. Dit is gebeurd in de vorm van risicosessies, waar zowel Rijkswaterstaat als Hyacint en haar onderaannemers aanwezig waren. Hierdoor is veel uitvoeringskennis gemobiliseerd, waardoor de risico’s, de oorzaken ervan en ook de mogelijke beheersmaatregelen meteen zeer concreet gemaakt konden worden. Geïdentificeerde risico’s zijn telkens direct toebedeeld naar risico-eigenaren: de actiehouders voor de beheersing van deze risico’s.

“Werk met tijdsbuffers in de nachten en weekenden; zo komen opeenvolgende werkzaamheden niet in gevaar.”

Kenmerkend in de aanpak van de Renovatie Velsertunnel is de expliciete reservering van zogeheten tijdsbuffers voor het opvangen van tegenvallers (risico’s). Deze tijdsbuffers zijn op basis van het risicodossier gereserveerd in de nachten en de weekenden. Activiteiten die uit het gereserveerde tijdskader dreigen te lopen, kunnen in deze tijdsbuffers opgevangen worden. Hierdoor wordt bereikt dat uitloop in het ene deel van de planning, geen (of minder) gevolgen heeft op de planning van andere activiteiten. Gezien het – zeker in de beginfase – veelvuldig gebruik van deze buffers, mag worden gesteld dat het nut ervan door de praktijk bewezen is.

Een andere succesvolle voorbereidende maatregel is organisatorisch van aard. In overleg tussen Rijkswaterstaat en Hyacint zijn gedetailleerde en uitgebreide escalatie- en besluitvormingsprocedures opgesteld. Deze hebben als doel om een snelle besluitvorming en daarmee een snelle voortgang bij het optreden van onvoorziene zaken te garanderen. Kern van deze afspraken is het onderscheid tussen inhoudelijke en technische besluitvorming aan de ene kant, en de contractuele afhandeling ervan aan de andere kant. Om dit te realiseren, is er binnen beide organisaties gezorgd voor voldoende capaciteit: de te verwachten piek in het aantal verzoeken tot wijziging (VTW’s) viel in de vakantieperiode. Deze volledige betrokkenheid bij en aandacht voor de werkzaamheden van beide partijen heeft bijgedragen aan het realiseren van de hierbij gestelde doelstellingen.

“Werk van tevoren gedetailleerde escalatie- en besluitvormingsprocedures uit en maak hier capaciteit voor vrij.”
“Richt je op risico’s in de projectvoorbereiding en op hoogfrequente bijsturing gedurende de uitvoering. Dit helpt om de planningsrisico’s te beheersen.”

Bij de Renovatie Velsertunnel is de focus op planningsrisico’s tijdens de voorbereiding voortgezet tijdens de uitvoering van de renovatiewerkzaamheden. In de fase van sloopwerkzaamheden (traditioneel de fase waarin bij renovatieprojecten de meeste onvoorziene zaken zich openbaren) zijn de risico’s en de voortgang dagelijks in daily stands besproken met delegaties van Rijkswaterstaat, Hyacint en onderaannemers. Hierdoor was het mogelijk om snel besluiten te nemen, of direct bij te sturen waar nodig. Gedurende de installatiewerkzaamheden zijn deze dagelijkse bijeenkomsten in frequentie teruggebracht naar weekly stands.

“Zorg tijdens de uitvoering voor een operationeel team dicht op het werk en met mandaat.”

Tijdens de eerste maanden van de uitvoering van de Renovatie Velsertunnel, tijdens de sloopfase zelfs dag en nacht, is er een samengesteld team (techniek, uitvoering en contractzaken) op of nabij de bouwlocatie aanwezig geweest om eventuele technische problemen onmiddellijk te kunnen evalueren. Beslissingen door de opdrachtnemer ten aanzien van de oplossingsrichting konden dus onmiddellijk worden geëvalueerd en bekrachtigd. Nodeloos verlies van tempo werd zo voorkomen.

In dezelfde periode was er ook een dagelijks contact tussen de planners van opdrachtnemer en opdrachtgever waarin de afgelopen dag werd gerapporteerd, de details voor de komende dag werden doorgenomen en de gevolgen van wat er gaande was voor de verschillende mijlpalen werden besproken. De planner van opdrachtgever rapporteerde dit aansluitend in samengevatte vorm weer aan het projectmanagementteam.

Probabilistische benadering helpt om risico’s in beeld te krijgen

Hoewel deterministische planningsmethoden (zoals lean planning) gebruikmaken van het risicodossier voor het nemen van beheersmaatregelen zoals buffers, verdient het de aanbeveling om de projectrisico’s voor de plannen (kans maal gevolg) nadrukkelijker te beschouwen. Een laag gekwantificeerd risico uit het risicodossier kan namelijk grotere gevolgen hebben voor de projectplanning dan vanuit het risicodossier wordt ingeschat. Dit heeft te maken met het feit dat een dergelijk risico op het (probabilistische) kritieke pad een kans van optreden heeft. Een goed uitgevoerde probabilistische analyse maakt dit inzichtelijk.

De Renovatie Velsertunnel heeft een ‘handmatige’ aanpak gehanteerd om de planning probabilistisch te beschouwen. Hierbij is de planning in fases opgeknipt. Iedere fase is vervolgens separaat geanalyseerd voor de aanwezige kansen en tijdrisico’s.

“Gebruik de toegevoegde waarde van Monte-Carlosimulaties.”

Het COB-expertteam gaf aan dat naast de handmatige aanpak ook zogeheten Monte-Carlosimulaties toegepast kunnen worden om planningen probabilistisch te beschouwen. Hierbij wordt gebruikgemaakt van een planningstool waarin de projectplanning en het daaraan gekoppelde risicodossier (waarin de tijdrisico’s aan de planning zijn gekoppeld) meerdere malen (tot tienduizend keer) doorgerekend worden. De resultaten na doorrekening geven als volgt een indicatie van het risicoprofiel van de vastgestelde projectmijlpalen:

  • De haalbaarheid van de planning: geeft in procenten aan hoeveel doorrekeningen er als gevolg van de aanwezige risico’s op de mijlpaaldatum (of eerder) zijn uitgekomen.
  • De verwachtingswaarde: de gemiddelde uitkomst van de doorrekeningen.
  • Ook de zogeheten P85-waarde (85% van de doorrekeningen zit binnen deze waarde) kan worden meegegeven. Hiermee wordt impliciet aangegeven wanneer de projectmijlpaal nagenoeg zeker wordt bereikt.
  • De tijdrisico’s die voor de projectmijlpalen het meest gevoelig zijn, worden ook wel de toptijdrisico’s genoemd. Zij vormen ook een onderdeel van de analyse.

Een belangrijk aandachtspunt bij Monte-Carlosimulaties is de bruikbaarheid van de gebruikte planning. Regelmatig blijkt de project- of uitvoeringsplanning niet geschikt te zijn voor een probabilistische analyse, vanwege te veel planningsrelaties, float (reservering voor het opvangen van uitloop in de planning) die niet voldoende zichtbaar is en vaste punten (de constraints) in de planning, of door verschillende abstractieniveaus tussen het gebruikte risicodossier en de planning. Hierdoor wordt er tijdens de doorrekening van de planning enerzijds te veel opdruk (overschatting van de doorlooptijd) veroorzaakt, anderzijds worden uitlopen als gevolg van het optreden van risico’s tenietgedaan door de aangebrachte constraints. Er worden dan onbetrouwbare en onherkenbare resultaten gegenereerd.

“Valideer de resultaten van een probabilistische analyse altijd met het team.”

De resultaten van een probabilistische analyse, met name ten aanzien van het risicoprofiel, zouden normaal gesproken overeen moeten komen met het zogeheten onderbuikgevoel. Wijken de resultaten en het gevoel te veel van elkaar af, dan zal het draagvlak voor een probabilistische analyse binnen de projectorganisatie snel verdwenen zijn.

Vertrouwen

De probabilistische beschouwing van de Renovatie Velsertunnel is relatief laat in het proces uitgevoerd. De resultaten van deze beschouwing lieten zien dat de probabilistisch verkregen einddatum convergeerde naar de einddatum van de deterministische planning. Dit gaf vertrouwen in de haalbaarheid van de projectplanning.

“Een risicobeschouwing dient zowel de kansen als de risico’s in kaart te brengen.”

Vaak zijn uitkomsten van een risicosessie te pessimistisch doordat de aanwezige kansen onvoldoende zijn meegenomen. Daarmee wordt ook in scenario’s denken verstaan (plan B). Door ook naar de kansen te kijken, zullen de resultaten beter aansluiten bij het onderbuikgevoel.

“Een probabilistische analyse is niet altijd nuttig.”

Als de periodes tot aan de te beschouwen mijlpalen in de planning goed te overzien zijn (doordat ze dichtbij liggen, of doordat ze sterk routinematig zijn) is het projectteam zelf vaak prima in staat om ten behoeve van de juiste tijdsbeheersing de tijdrisico’s op de juiste manier aan te pakken. Nadere (probabilistische) analyse voegt dan niet veel toe.

Met name als het project al een zeer uitgebreide uitvoeringsplanning heeft (zoals bijvoorbeeld het geval was bij de Renovatie Velsertunnel), kan een Monte-Carlosimulatie niet worden uitgevoerd met behulp van deze planning. Men moet er in dat geval voor kiezen om de Monte-Carlosimulaties op basis van een separaat planningsmodel (een abstracte vertaling van de projectplanning) uit te voeren. Dit planningsmodel kan ook gebruikt worden als leidraad voor risicosessies, en kan ondersteunen bij het verkrijgen van een completer risicodossier. Doordat het projectteam in dat geval in een risicosessie meegenomen wordt door de projectplanning, krijgen de teamleden gevoel bij de planning en de bijbehorende tijdrisico’s en kansen.