B8.1 Strategie [link id=”29gm9″]
Net als voor merken, bedrijven en organisaties geldt voor grote of ingrijpende infraprojecten dat vertrouwen van stakeholders en maatschappelijk krediet cruciaal zijn voor een succesvolle realisatie. Het is dus belangrijk om te werken aan een goede reputatie, zodat er voldoende ‘krediet’ is als er een tegenvaller of calamiteit is. Een stevige reputatie versterkt de relaties met stakeholders en verhoogt het rendement dat uit die relaties gehaald wordt (return on relations), werkt als een magneet voor talent en versterkt de interne trots en commitment van de medewerkers. Bij een zwakke reputatie is het tegenovergestelde het geval. Het bouwen aan een sterke reputatie is geen doel op zich, maar is een cruciaal middel om de primaire processen en doelstellingen van de organisatie of het project te ondersteunen.
Reputatie is, zoals Van Riel (The Alignment factor. Bouwen aan duurzame relaties, 2012) het omschrijft, de mate van bewondering, positieve gevoelens en vertrouwen die iemand heeft voor iemand anders, een organisatie, een industrie of zelfs een heel land. Het is voor een belangrijk deel gebaseerd op de waardering voor het functioneren van de organisatie door de tijd, inclusief het verleden en de verwachtingen voor de toekomst.
Stakeholderrelaties Velsertunnel
Bij de Renovatie Velsertunnel is veel tijd en energie gestoken in het ontwikkelen en onderhouden van relaties met stakeholders. Dat was een waardevolle investering gezien de positieve waardering van die stakeholders voor het doen en laten van de projectorganisatie. De omgevingsmanager van het opdrachtgeversteam verwoordt het als volgt: “Twee jaar voor de start van de renovatie zijn we begonnen met een zeer brede verkenning van de stakeholders van het project en zijn we met hen een zeer open proces gestart. Daarvoor hebben we vervolgens een duidelijke en stevige overlegstructuur ontwikkeld, waaraan alle belangrijke stakeholders deelnamen. Met die partijen hebben wij hard gewerkt aan een bereikbaarheidsplan. We hebben ze meegenomen in alle fasen, we hebben naar hun wensen en ideeën geluisterd en die als het kon een plek gegeven. Tegelijkertijd zijn we ook duidelijk geweest als iets niet kon (bijvoorbeeld een aparte rijstrook voor vrachtvervoer). Dit intensieve proces heeft een bereikbaarheidsplan van hoge kwaliteit opgeleverd. Dat blijkt onder meer uit het feit dat we er tijdens de uitvoering vrijwel niets aan hoefden te veranderen. En behalve een sterk plan heeft het proces ook tot breed draagvlak voor de aanpak geleid. Daarnaast is omgevingsbewustzijn als een belangrijke eis meegenomen in de uitvraag naar de markt.”
Ook de opdrachtnemer erkende het belang van de stakeholderrelaties, beloofde in haar aanbieding daarnaar te zullen handelen en heeft dat in de praktijk ook gedaan. De openstellingsmanager van aannemerscombinatie Hyacint zegt hierover: “Investeren in relaties is cruciaal, het is van groot belang om informeel contact te hebben, want vaak blijkt de soep minder heet dan hij wordt opgediend. Mijn advies is dan ook: bel en zoek elkaar op, voorkom ruis en denk mee over de positie van de ander. Je moet vertrouwen opbouwen, anders worden dit soort trajecten heel erg moeilijk”. De omgeving tot in de haarvaten leren kennen, vroegtijdig investeren in contacten met stakeholders en hen in een open proces betrekken in het verkennen van dilemma’s en het vinden van oplossingen, kunnen gezien worden als succesfactoren voor de renovatie van de Velsertunnel.
Om de buitenwereld te kunnen verbinden aan een project, is het cruciaal dat er gebouwd wordt aan duurzame verbindingen met stakeholders in brede zin. Het zijn de stakeholders die uiteindelijk het oordeel vellen over de organisatie en het project; haar steunen of tegenwerken, haar al dan niet het voordeel van de twijfel geven en haar een license to operate geven. Het zijn dus de duurzame verbindingen met stakeholders die van grote invloed zijn op de reputatie van de organisatie.
Reputatie is niet een pr-trucje of het resultaat van een effectieve imagocampagne. Reputatie is de uitkomst van een organisatie die excellent presteert, die verwachtingen weet te managen en die individuele klanten goede ervaringen geeft in het contact met de organisatie. Met andere woorden: om succesvol te kunnen bouwen aan duurzame verbindingen en een sterke reputatie, is het cruciaal dat prestaties, verwachtingen en (klant)ervaringen met elkaar in balans worden gebracht.
Reputatie als resultaat van prestaties, verwachtingen en (klant)ervaring.
‘Er is geleverd’
Bij de Renovatie Velsertunnel geven opdrachtgever en opdrachtnemer aan dat de planning, voorbereiding en uitvoering van het project zeer goed verlopen zijn. Natuurlijk waren er de onvermijdelijke tegenvallers, maar over het algemeen genomen hebben zich volgens hen geen grote incidenten, calamiteiten of missers voorgedaan en als er iets mis ging was de organisatie flexibel genoeg om het op te vangen. De gehaalde deadlines en mijlpalen en de kwaliteit van het werk zijn daarvan het bewijs. Ook de oordelen van de betrokken (beoordelende) instanties en bevoegde gezagen lijken die conclusie te rechtvaardigen. Oftewel, de performance is goed, er is geleverd en daarmee is aan een van de belangrijkste randvoorwaarden voor vertrouwen en een stevige reputatie voldaan.
Basisvoorwaarde is dat het primaire proces onder controle is. De producten en activiteiten moeten kwalitatief goed zijn en de dienstverlening van een constant en goed niveau. Kortom: er moet geleverd worden en het geleverde moet van een goed niveau zijn.
Maar hoewel ‘leveren’ cruciaal is, is dat niet voldoende voor een goede reputatie. Ook de individuele ervaringen van weggebruikers, omwonenden en ondernemers met (de dienstverlening van) het project of de projectorganisatie zijn van grote invloed. Frequente, omvangrijke of ingrijpende slechte ervaringen met de dienstverlening of in contacten met de organisatie zullen onherroepelijk leiden tot negatieve oordelen over de organisatie en daarmee schade aan haar reputatie toebrengen.
Navigatiesystemen
Updates van navigatiesystemen gaan gepaard met een bepaalde ververstijd, soms oplopend tot enkele maanden. Daarbij vinden lang niet alle updates automatisch plaats; bij sommige aanbieders moet de klant er zelfs voor betalen. De businessmodellen van verschillende marktpartijen laten tijdelijke wijzigingen van het kaartmateriaal dus nog niet toe. Het grote aantal kaartleveranciers en aanbieders van navigatiesystemen maakt de opgave extra complex.
Bij de Renovatie Velsertunnel is ook veel tijd en aandacht besteed aan de dienstverlening aan weggebruikers en stakeholders. Een communicatieadviseur van RWS stelt. “Het is cruciaal dat je daadwerkelijk laat zien dat je oog hebt voor de belangen van de ander. Je moet in je gedrag en daden laten zien dat je de belangen van de ander echt serieus neemt. Dat zit vaak niet eens in het grote gebaar, maar vooral in dat kleine stapje extra. Maak bijvoorbeeld bereikbaarheidsplattegrondjes voor een strandondernemer, betrek een lokale transportondernemer bij het testen van een calamiteitenboog en plaats een bord met verwijzing naar een bedrijf of een locatie, terwijl dat formeel niet hoeft.
Denk ook goed na over de houding en de toon van de organisatie in het contact met omgeving. Overheidscommunicatie is vaak, hoe goed bedoeld ook, formeel, afstandelijk, prekerig of ‘toesprekerig’. Wij hebben gezocht naar een menselijke toon, met een plek voor menselijke aspecten als we het even niet weten en hebben onze fouten ook toegegeven. Ga ook niet onmiddellijk in de verdediging als er kritiek is. Als je op een positieve en prettige manier communiceert willen mensen zich verbinden aan de organisatie en komen ze zelf met ideeën en complimenten.”
Goede klantervaring door wijze waarop verslag gedaan wordt van de voortgang, en waardering voor de responsiviteit van het project Renovatie Velsertunnel.
Persoonlijke ervaringen zijn niet alleen voor een belangrijk deel het resultaat van het leveren (het presteren) door de organisatie; ze worden ook beïnvloed door de verwachtingen die gecreëerd worden, zowel door weggebruikers en stakeholders als de organisatie zelf.
Concreter communiceren
Met realisme als uitgangspunt/kernwaarde is er bij de Renovatie Velsertunnel besloten om de boodschap over de gemiddelde omrijdtijd steeds verder te concretiseren. Omgevingsmanager RWS: “Wat heel goed heeft gewerkt, is dat we zeer korte lijnen hadden met de directeur Netwerkmanagement en we elkaar over en weer goed konden helpen; zij vanuit haar rol als bestuurlijk aanspreekpunt en verantwoordelijke voor tunnelveiligheid. Vanwege de korte lijnen waren we beiden goed geïnformeerd en konden we snel schakelen en flexibel zijn. Een rekenmodel gaf aan dat het buiten de spits om een gemiddelde omrijdtijd van tien minuten zou gaan. De nuances in die boodschap vallen weg. Dat leverde ons veel vragen en kritiek op. En terecht. We hebben die boodschap dan ook geconcretiseerd voor tien veelgebruikte routes met kaartmateriaal en video-impressies van de toekomstige route met bebording.” Ook is er actief gecommuniceerd over de risico’s die verbonden zijn aan de uitvoering van de renovatie.
Goed verwachtingenmanagement bestaat onder andere uit het schetsen van een zo realistisch mogelijk beeld van de gevolgen van de werkzaamheden op met name de bereikbaarheid van de regio. Daarbij moet een goede balans gevonden worden tussen het schetsen van horrorscenario’s en te positieve beelden.
Risicocommunicatie
Een goed voorbeeld van risicocommunicatie bij de Velsertunnel is het asbestvraagstuk. Vlak voordat de tunnel zou worden afgesloten werd er meer asbest ontdekt. Het was duidelijk dat de renovatie niet in negen maanden kon worden uitgevoerd, als het asbest niet vóór de sluiting zou worden aangepakt. Het enige alternatief was om het asbest te verwijderen in de weekenden en nachten voorafgaand aan de sluiting van de tunnel. Deze aanpak zou gepaard gaan met veel hinder en overlast. Door hier helder over te communiceren én door de korte lijnen tussen opdrachtgever en opdrachtnemers en de korte lijnen op bestuurlijk niveau, wist men toch de snelle aanpak van het asbest te regelen.
Risicocommunicatie is nog geen gemeengoed in de wereld van de grote projecten. Bij de Renovatie Velsertunnel werd gesteld dat als openheid en realisme belangrijke uitgangspunten zijn, die dan ook moeten gelden wanneer het gaat om risico’s en eventuele tegenvallers. Ook de opdrachtnemer heeft zich geschaard achter deze aanpak. Als je een geloofwaardige en betrouwbare partij wilt zijn voor je stakeholders, dan kun je niet anders dan proactief over risico’s communiceren. Bij de Renovatie Velsertunnel ging de risicocommunicatie gepaard met een centrale plaats voor risicodenken binnen de projectorganisatie. De communicatiemanager: “Onze directeur heeft er enorm op gehamerd om in risico’s te denken. Het woord kansen mocht niet in het communicatieplan voorkomen. Dat maakt dat je voor elke situatie klaarzit, en niet pas begint met overleg/werk als een doemscenario zich voordoet, maar al daarop hebt geanticipeerd”.
Inzet sociale media
Het projectteam van de Renovatie Velsertunnel merkte dat de behoefte bij de omgeving aan online contact met de organisatie sterk groeide naarmate de voorbereidende werkzaamheden voor de renovatie voor zichtbare verandering en hinder zorgden in de regio. Op dat moment was er al een eigen Facebook– en Twitteraccount. Er ontstond een need to know. Wegwerkzaamheden van gemeenten, de provincie en Rijkswaterstaat, ook al hadden die niets van doen met de renovatie, werden samengebracht en vertaald naar de betekenis voor weggebruikers.
Met de snel veranderende planningen waren Facebook en Twitter een uitkomst. Persberichten waren achterhaald op het moment dat ze gepubliceerd werden. De snelheid was nodig en de regio vertrouwde op de informatie. Het volledige verhaal over het hoe en waarom van de renovatie had hierbij geen prioriteit: de behoefte van de volgers lag ergens anders, namelijk bij de bereikbaarheid. Door daarin mee te gaan, creëerde het project een platform waarop ook ruimte ontstond voor informatie over het werk van Rijkswaterstaat in de tunnel. Het aantal volgers groeide explosief.
Naast de traditionele middelen werden Facebook en Twitter middelen om de voortgang van het project te tonen en om interactie te hebben met weggebruikers en belangstellenden. Het internet werd de thermometer van de publieke opinie. De toon en reactiesnelheid waren cruciaal. Online moet de interactie menselijk zijn, niet toespreken, maar gewoon normaal antwoorden, ook bij kritiek. In het weekend, in de avonduren, zeven dagen per week. Zeker voor tunnelprojecten zijn Facebook, Twitter en Instagram (Instawalk) krachtige middelen om in te zetten. Ook de twitterende weginspecteurs deden het goed.
Reputatie wordt steeds meer online en in de sociale media gemaakt en gebroken. Niet aanwezig zijn, betekent niet alleen geen invloed hebben op de beeldvorming, het betekent ook het missen van kansen om nieuwe verbindingen met de organisatie of het project tot stand te brengen. De ervaring van andere projecten laat zien dat een open (bijvoorbeeld over je performance en de voortgang) en responsieve houding op het web kan leiden tot een groei van betrokkenheid, sympathie en steun voor de missie en de aanpak van het project en haar doelstellingen.
Paul Polman (58), sinds 2009 CEO Unilever over de rol van internet en zijn sociale netwerken tijdens de Arabische lente in 2011.
Werkelijk effectieve online communicatie en webcare bestaat uit een constante dialoog met het publiek, de volgers, fans, critici en belanghebbenden. In goede en nog meer in slechte tijden. Door échte relaties met de volgers en geïnteresseerden aan te gaan. Zowel op de sociale media als op de eigen online middelen. Zowel online als in de fysieke wereld. Zowel door het omgevingsteam als door de andere afdelingen van het project of de organisatie. Door systematisch aan de online dialoog en discussie te werken, leg je verantwoording af over je prestaties, manage je de verwachtingen in de buitenwereld en zorg je voor goede contactervaringen. Daarmee vul je, elke dag weer, een ‘reputatiematras’, dat, in tijden dat het misgaat – en het gaat bij elk project of organisatie geregeld mis – de klap gedeeltelijk kan opvangen en de negatieve impact kan verzachten.
Leerpunt Rijkswaterstaat
De ervaringen en de succesvolle resultaten van de Renovatie Velsertunnel op het web en sociale media zijn het waard om binnen Rijkswaterstaat te worden geëvalueerd. Rijkswaterstaat kent een ver uitgewerkt corporate kader voor (online) communicatie. Dat is goed te begrijpen vanuit het streven naar bijvoorbeeld herkenbaarheid, uniformiteit en eenduidigheid, en het streven naar één uitstraling en ‘werken vanuit een strategie’. Een keerzijde van deze aanpak is dat de totstandkoming van een communicatiemiddel veel afstemming en dus tijd vergt, en dat de huidige communicatiemiddelen – op fysieke ontmoetingen na – geen interactiemogelijkheden bieden. Om die reden koos het projectteam van de Velsertunnel voor een stevige inzet op sociale media.
De centralisatie van het web met een centrale identiteit, uitstraling en gestandaardiseerde informatie, maakt het voor het publiek (de burgers) steeds moeilijker om zich te verbinden met die digitale organisatie. De standaardisatie maakt informatie al gauw onpersoonlijk en procedureel, en geeft geen mogelijkheid deze informatie gezamenlijk te kleuren en te duiden. De interactie vindt daarom plaats op sociale media als Facebook en Twitter; dat lijkt een plausibele en effectieve oplossing. Maar er kleeft ook een nadeel aan het uitbesteden van de online discussie aan de sociale media. Je loopt het risico dat de discussie over je organisatie of thema voornamelijk wordt verbonden met het sociale medium in kwestie, met zijn eigen regels, uitstraling, imago en reputatie. De online discussie is geen leuk extra, het is een noodzaak om een authentieke, sterke en duurzame relatie met je publiek op te bouwen. Het is nodig om het publiek kennis te laten maken met de waarden en de manier van werken van je organisatie. Die discussie wil je op je eigen voorwaarden voeren, in je eigen omgeving, met de functionaliteiten die je zelf belangrijk vindt, met je eigen huisregels, zonder reclame, of juist met de reclame waar je zelf voor kiest. Dit alles is eigenlijk alleen mogelijk binnen je eigen webomgeving.
De aantrekkelijk gepresenteerde content, de snelheid van reageren en de houding en toon van de Renovatie Velsertunnel op Facebook hebben geleid tot een snelle groei van volgers, een hoge waardering en online samenwerking en co-creatie. De foto’s van en in de bunker zijn gemaakt op verzoek van volgers van het project en werden erg gewaardeerd.
Flexibiliteit en kernwaarden
Bij de Renovatie Velsertunnel zijn uitgangspunten/kernwaarden geformuleerd die richtinggevend zijn geweest voor de werkwijze als geheel en voor het stakeholdermanagement en de communicatie. Die kernwaarden zijn op zich niet erg verrassend: realisme, flexibiliteit, en openheid en transparantie. Echt waarde krijgen ze misschien pas wanneer ze geoperationaliseerd worden. “Openheid en transparantie zijn nog wel eens weerbarstig in de praktijk. De belangen van de opdrachtgeversorganisatie en de hogere echelons daarbinnen willen nog wel eens anders zijn dan die van de uitvoeringsorganisatie. Rijkswaterstaat is natuurlijk een organisatie die onder een vergrootglas ligt en in een domein werkt dat zeer gevoelig is (tunnels). Dat leidt ook tot een soort hypergevoeligheid voor negatieve pers. Rijkswaterstaat is daar misschien soms wat te gevoelig voor, waardoor de wens tot openheid in het gedrang komt. Beter is om gewoon uit te leggen wat er wordt gedaan, het vakmanschap te laten zien, en toe te geven dat er soms dingen fout gaan: dat verhoogt namelijk alleen maar de geloofwaardigheid. Het is dan ook belangrijk om bij projecten de vastgestelde kernwaarden te bewaken en waar nodig te verdedigen”
Opdrachtnemer Hyacint onderschrijft het belang van openheid en transparantie: “Daarin verschillen opdrachtgever en opdrachtnemer wel eens wat betreft de timing. Zo is onlangs het asfalt in de tunnel aangebracht. Een mooi moment voor het project, een gelegenheid om te markeren en te communiceren. De opdrachtgever had een bepaalde timing en boodschap voor ogen, die verschilde met de beleving van de opdrachtnemer. Ik vind dat je als opdrachtgever een goed verhaal hebt over het bouw-, test- en openstellingstraject, een verhaal dat je gewoon kunt uitleggen. Hier zit denk ik een verschil in organisaties, waarbij Rijkswaterstaat meer (politieke) belangen moet overzien dan alleen die van het project. Wij als opdrachtnemer zien graag gelijk het harde werken gecommuniceerd.”
De huidige samenleving is fluïde, ontwikkelt zich als netwerk en verandert snel. Het is daarom belangrijk dat de basiscommunicatie in orde is, dat de belangrijkste middelen beschikbaar zijn en dat er een eenduidige opvatting bestaat over vanuit welke waarden, visie en strategie er gehandeld wordt in al die situaties en omstandigheden, meevallers en tegenvallers, calamiteiten en risico’s die we deels kunnen voorzien, maar waarvan we voor een groter deel het bestaan waarschijnlijk nog niet eens afweten.
De omgevingsmanager van RWS: “Bij dit soort projecten weet je dat je begint met een recept dat je in de realisatie niet een-op-een zult volgen. De ingrediënten en de hoeveelheden zul je tijdens het koken aan moeten passen. De aanpakken, theorieën en kaders zijn er en helpen om dit soort projecten goed voor te bereiden. Het is echter cruciaal dat er voldoende bewegingsruimte is, dat je kunt afwijken en naar bevinding van zaken kunt handelen. De werkelijkheid is vele malen complexer, onverwachter en veranderlijker dan je kunt voorzien en waarop je je kunt voorbereiden. Dat vraagt dus om flexibiliteit, goed kunnen anticiperen en snel reageren. Dat we dat hier konden, is cruciaal geweest voor het succes van dit project.”
